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XX集团组织架构设计V13
XX集团组织变革可能的风险—未来 权力失控:事业部成为二级决策中心,集团对事业部的管控水平更高,如战略管理、品牌管理,人力资源管理,财务管理等等,这方面经验缺乏,管控不到位,容易出现失控,引发风险。 人才缺乏:随着公司的发展,需要增加很多管理、技术和营销人员,需要XX的人才储备丰富。 事业部管理经验少:事业部领导需要具有综合管理能力,原有的职能管理都是专业化管理,经验需要积累。 利益重新分配,工作习惯改变大,导致阻力大:组织变动比较大,容易出现震荡,一方面员工尤其老员工已经习惯了原有的架构,初期可能不适应新的架构,会产生比较大的阻力。另外也会带来一些利益的重现分配,也会产生阻力。 销售权与采购权的下放:对子公司的销售和采购能力的提升提出了新的挑战。。 未来风险防范措施建议 组织变革前充分准备业务重组、流程重组、人员重组方案,重组与组织变革并行。 事业部总经理与集团公司各部门总经理同级别,也可由集团总裁和副总裁兼任,避免集团高层对事业部管控和干涉过多,不能充分授权,不利于事业部制优势的发挥。 但同时也要加强公司高层对各子公司总经理的指导,以便发挥直线职能制与事业部制的优势 确保事业部能够充分授权,事业部成为真正的二级决策中心,集中精力发展好业务。 充分发挥集团战略决策及管控体系职能,要求集团总部员工尤其是中高层管理人员迅速转变角色定位、改变工作习惯、提升观念、意识。 注意在实施方案过程中要加强与员工的沟通,同时要充分激励,让员工看到组织变革的好处。组织变革的目标是增强企业竞争力、提升企业整体效益、保持长期稳定发展,其与员工的切身利益相一致。 转变用人观念,积极培养后备干部,加强人才招聘和储备,提升企业活力。 一定要坚持“专业的人做专业的事”,发挥各个事业部的在各自领域的专长,最终形成公司“内部市场化” 作业布置 各部门制作自己2011年6月份的基准组织架构表,需要体现扁平化的趋势; 项目组将在作业过程中提供帮助,如有疑问,欢迎与我们联系 上交给唐海波并抄送所有高管和顾问组,上交之间截止11月23日;迟交将缴纳水果基金50元,用于培训会买水果。 谢 谢! 愿与XX集团携手 为开创的美好未来而努力 * * * * * * * * Qxgprs 10086 * * * * * * P7 * P7 * 77 集团管控会议议题及议事周期——专题研讨会 定位: 集团经营会议。 参加人员: 集团副总裁,相关职能部门、事业部(子公司)相关人员 工作部门: 集团相关职能部门,负责专题研讨会的组织。 议题: 对事业部的品牌、营销、技术、质量、生产、采购、财务、人力资源等进行相关资源和技能的支持。 提升事业部管理及业务能力。 协调事业部之间的资源,发挥协同效应。 研讨事业部之间的协作。 议事周期: 不定期会议,具体召开时间由集团副总裁决定。 考核管控 对事业部总经理的考核重点在于经营业绩,从指标库中选取5—8个指标进行考核 序号 指标名称 说明 评分标准 数据来源 1 净资产回报率 反映净资产(股东权益)的盈利能力。净利润÷平均股东权益 1)完成率低于80%,得0分 2)完成率大于80%,等于(完成率—0.8)×5×100,最高200分。 财务部 2 总资产周转率 反映资产总额的周转速度,周转越快,反映销售能力越强。销售收入÷平均资产总额 同上 财务部 3 销售净利率 反映每一元销售收入带来的净利润的多少,表示销售收入的收益水平。(净利润÷销售收入)×100%, 同上 财务部 4 税前利润总额 同上 财务部 5 净利润 同上 财务部 6 净利润增长率 (当年净利润/上年净利润)—1 同上 财务部 7 销售收入 同上 财务部 8 销售收入增长率 (当年销售收入/上年销售收入)—1 同上 财务部 9 销售量 同上 财务部 10 销售量增长率 当年销售量/上年销售量—1 同上 财务部 11 投资回报率 投资收益÷投资额 同上 财务部 12 管理费用 1)完成率高于120%,得0分 2)完成率低于120%,等于(1.2—完成率)×5×100,最高分为200分; 财务部 13 市场费用 同上 财务部 示例 对事业部总经理的考核重点在于经营业绩,从指标库中选取5—8个指标进行考核(续) 序号 指标名称 说明 评分标准 数据来源 14 管理费用 同上 财务部 15 人员成本占总收入比例 人员成本÷总收入 同上 财务部 16 人员成本占总成本比例 人员成本÷总成本 同上 财务部 17 客户忠诚度 根据具体实际定义 同第一条 第三方调查公司 18 新客户开发 同上 事业部 19 老客户流失 同上 事业部 20 客户开发费用 同上 事业部 21 客户投诉 按实际投诉量 在目标范围内,得100分 在目标范围外,得0分 客服中心 22 员工满意度 同第一
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