人力资源管理【第八章】【案例】.doc

案例一 某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从美国一家著名的电气公司挖来以为人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10%解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10%来。如果强制划分10%出来，T君也觉得他们不应该被淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用的非常有效。T君不知如何是好。 通过阅读本案例，你觉得T君该不该采纳A君的末位淘汰法？ 案例二 A公司原是一家校办企业，主要生产一种为其他电器配套的机电部件，产品有较大的市场空间。从1994年到1997年，公司的经营业绩一直不理想。1997年，企业实施了改制，变成了一家民营企业。此后，公司凭借技术实力和灵活的机制，取得了良好的效益，产品不仅为多家国内大型电器公司配套，而且还有相当数量的出口，一时成了所在地区的纳税大户。 但是，伴随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦。尽管员工的工作条件和报酬比起其他企业都已相当不错，但管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断的流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的发展乃至生存带来了极大地威胁。 为什么会出现这样的问题？从以下具体事例也许能窥见公司的人力资源管理和员工激励方面存在的问题：“红包事件”——公司改制时，保留了员工编制这一做法，这就使公司有了三种不同“身份”的员工，即“工人”、“在编职工”和“特聘员工”。其中，“工人”是通过正规渠道雇佣来的外来务工人员；“在编职工”是与公司正式签订过劳动合同的员工，是公司的技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工，一部分是改制后聘用的；“特聘员工”则是向社会聘用的高级人才，有专职的，也有兼职的。一次，公司在发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的；而“特聘员工”是以红包形式发放的，并且“特聘员工”所得是“在编职工”的2-3倍。但这事的实际效果大大挫伤了员工的积极性，特别是“特聘员工”的工作积极性。他们中一部分人感到公司没有把他们当作自己人，而更多的人则误认为“在编职工”肯定也得到了红包，作为公司的自己人，所得数额一定比“特聘员工”更多，自己的辛苦付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而买来了离心力。 通过阅读本案例，请讨论分析导致该公司薪酬失败的原因是什么？ 案例三 高能实业有限公司成立于1986年，由最初的夫妻店发展成为现在的已经涉及化工、化纤、食品、工程设备、医药等业务的综合性企业。公司致力于各类高科技产品的进出口贸易和国内代理，并通过贸易与投资等商业活动，来配合企业的多元化、国际化经营、公司除了贸易之外，还逐步开拓新的领域，进入食品和食品设备制造业。 高能事业有限公司现有员工400多人，从公司的员工结构看，平均学历相当高，目前有博士、硕士20多人，本科以上学历者占到整个公司人数的60%以上。 从公司员工的专业背景看，绝大多数以上员工都是理工科背景，如销售食品的员工以前是学食品的，销售化工产品的以前是学化工的。但是令人难以相信的是公司所有员工中没有市场营销专业毕业的。 高能实业有限公司曾在一段时间创造过奇迹，营业额曾达到过十几亿元，但这两年来境况越来越差，去年的营业额只有3亿多元，大部分的销售额集中于少数几个懂销售知识和销售理念的员工身上，然而这些业绩突出的员工并不都是那些博士和硕士。现在，公司不但不能开发新的市场，原有的市场也被竞争对手一步步蚕食。 通过阅读本案例请分析： 1、高能公司在人力资源管理方面的主要问题在哪里？ 2、高能公司在进行人力资源规划时应注意什么问题？ 案例四 人力资源经理L，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学，她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头同意，还很配合地做了宣传和动员。 L和工作分析小组的成员，积极筹备一番后考试行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。多方了解后，L才知道，她的前任也做过工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都做了调整，几乎每个人都被分配到更多的活。有了前车之鉴，大家忙不迭的夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己分析掉了。 通过阅读本案例请思考： 员工对L的工作分析不予配合的原因何在? 面对现实，L应采取什么措施解决问题？ 案例五 王维在某经销床上用品的公司干了近10年了，他始终负责分公司在某市的市场开拓和产品销售，九年间，他都能完成总公司下达的销售指标，但也没有出现过较