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战略管理 授课大纲 第一章 企业战略与战略管理 本章主要内容 第一节 战略的涵义与内容 第二节 几种有代表性的学说 第三节 战略管理的过程 第一节 战略的涵义与内容 本节讨论的问题 一、企业、竞争力与竞争优势 二、组织与环境 三、战略的涵义 四、战略的内容 五、当代企业面对的战略性课题 一、企业、竞争力与竞争优势 战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企业是什么性质的组织。 企业是通过创造价值获取收益的组织。 什么是价值？价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。 在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的过程。 战略竞争力与可持续竞争优势 当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力（Strategic Competitiveness）。 可持续竞争优势（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年来企业界和理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的战略。 企业的超额收益 战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。 超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。 超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。 超额收益的构成 企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势 --由创造价值的方式决定 企业所在的行业是或高收益的行业 --由创造价值的方向决定 企业把握住了市场机会 --由创造价值的时机决定 随机（或投机）因素所致。 注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。 二、组织与环境 与战略关系最密切的一个词是变革 “战略是创造性地破坏”,为什么？ 环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。 ‘该走哪一条路呢？ ’爱丽丝问。 ‘您能否告诉我，您要到哪儿去？ ’猫答到。 ‘哦，随便到哪儿都行···’爱丽丝说。 ‘那您随便走哪条路都行。’猫说。 －Ｌｅｗｉｓ　Ｃａｒｒｏｌｌ 案例：J.C.PENNEY的故事 1902年，27岁的J.C.PENNEY在Kemmerer开设了一家小商店，1915年春天发展成为在西部13个州有83商店的商号。1981年已拥有552家百货商店，1130家主营纺织品的商店和361家药房。目前是美国第四大百货公司。有关该公司的情况，可查阅以下网址。 PENNEY公司发展的几个阶段 创业阶段：黄金准则商店 快速扩张阶段：二十年代中期以前 连锁经营阶段：二、三十年代 建立赊销体制阶段：五十年代后期 发展自有品牌阶段：八十年代 组织与环境的关系 组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，两种极端的情况是： 外部环境变化而组织没有改变， 组织变化而外部环境没有改变， 无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，收益减少，甚至陷入财务危机。 三、企业战略的涵义 战略的本质在于适应（伊丹敬之） 战略是企业有方向的进化程序 公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。 解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。 要注意，在战略的灵活性（策略弹性、战略柔性）和稳定性之间的确存在着矛盾。 战略决策的一个重要特征 战略是一种期许（Commitment）和抉择。也就是说，在一组不可能同时达到的目标之间，要做出取舍，明确完成目标的优先顺序，（首先承诺完成哪些目标），然后根据这种承诺来配置资源。 如果企业同时列出一组方向相反的目标，如实现成本领先和综合质量领先，这种战略方向意味着什么？ 波特：运营效率与战略 提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。 提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈。 独特的战略更难模仿。 波特：竞争趋同的危害 竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略— 错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。 竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。 战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值。