《绩效与薪酬管理系统培训》78页.ppt

绩效与薪酬管理培训 驱动力： 调动全员积极性,发挥各岗位优势,提高公司绩效,实现/创造股东价值 载体： 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤: 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估,考核并确定回报措施 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则(SMART)： 具体的(Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关(Tie to the business)：对企业的成功紧密相关 工作目标设定的示例： 制定继任计划： 在2000年底，对50个职位制定继任计划。 引入各种培训课程： 在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度。 及时递交审计报告： 在对部门进行审计后一周内递交审计报告。 特殊工作目标举例： 在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。 在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。 在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。 在年底前完成A项目的第一阶段。 在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业： 制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源 以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法 将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人： 了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断、协调一致的个人能力发展 以下是关键绩效指标数据收集的示例： 中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。 在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等 绩效与薪酬管理培训 问题分析 职位评估的定义 职位评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技巧。着眼于从事各岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。职位评估需要建立在对职位的性质与设立目的充分了解的基础之上。 因素评分法TM 以职责为基础的系统 全球职等系统TM 考虑企业规模与核心能力的系统 基于25个等级的职等架构 用于职位评估的方法 用软件系统完成职位评估的整个过程 职等段的分布(示例) 全球职等系统的三步评估法 薪资和绩效管理系统联系 绩效与绩效奖金 绩效与绩效奖金 24 职等 职等段 协助 独立 领导 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 专长 管理人员 职业发展 层级 专业人员 职业发展 层级 各职位的角色与贡献 2 3 1 4 21 22 23 25 总裁 行政管理 专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 3T 1 4T 21 22 23 24 25 部门决策 5FS 19 企业决策 5BS 集团战略 管理层 (B) 部门战略 (A) 高级专业人员 职等 职等段 分