决策与管理案例2.doc

决策与管理案例--领导决策类 1决策失败的主要原因 乙厂是甲公司下属的一家企业。前几年以军工产品为主，经济效益一直很好。2002年以后，军工任务大量压缩，甲公司又无适销对路的产品安排，要求企业自求生路。在企业由生产型向生产经营型转变的过程中，全厂干部，工人一时难以适应，生产任务大幅度下降，企业面临严重困难。这时甲公司正在研制开发某新产品系列。甲公司和有关领导认为，该新产品系列的所有设备部件都应在公司系统内自行配套解决，自成体系。根据乙厂的加工设备及其技术力量，公司决定乙厂立即上马生产其中的一个重要配件。这种配件精度高，生产难度大，有许多技术难题需要攻关解决。乙厂的干部，工人感到难以承担。甲公司有关领导却认为，“有活干总比没活干强”，还是拍板决定先试制，后小批量生产。经过一年的努力，共生产了一万套，每套成本高于进口同类型机，而且存在不少问题，原订货单位提出中止协议。乙厂立即组织专门力量进行突击抢修，由于各种原因而告失败，使大量半成品，成品成了废品，损失重大。 请根据领导科学的有关原理，分析这个决策失败的主要原因。 【参考答案】 甲公司作出乙厂生产“重要配件”的决策，失误的主要要原因在于违背了科学决策的有关原则： (1)违背了客观原则。客观原则是科学决策的首要原则。甲公司领导不是从客观出发，不看乙厂条件是否具备，凭主观决定乙厂生产“重要配件”。 (2)违背了可行原则。甲公司领导未对乙厂生产“重要配件”的技术，设备等进行可行性分析论证。因为“乙厂的干部，工人感到难以承担”生产“重要配件”的任务。 (3)违背了经济效益原则。企业生产经营是讲经济效益的，为甲公司领导却认为“有活干总比没活干好”，不讲效益，结果使大量半成品，成品成了废品。 2李副县长的做法是否正确 李某是某县副县长，主管工业。一上任，遇到了“60”型炼焦炉的修建工程问题；他的前任已为此工程做了大量工作并经省、地计委批复，投资400万元。现在要进行的是拿出施工方案并组织实施。李某经过调查研究发现，“60”型炼焦炉对本地情况不适合，在煤质、原煤用量、水源等方面的需要很难得到保证，于是重新制定方案，不用“60”型炼焦炉，而改用别的。经县委讨论后，决定废弃原方案，采纳新方案。 请问： 李某的做法是否正确？ 【参考答案】 正确。作为主管工业的副县长，对此修建工程有权进行研究、决策。虽然他的前任已经作出决策并开始实施，但是，李某在实施过程中发现了原决策者的失误，根据调查的结果取消原方案并且制定了新方案，这就是决策执行过程中的发现问题、纠正决策，李某的决策实际上是在原决策的基础上所进行的追踪决策。追踪决策对于及时发现错误、避免更大损失有极其重要的意义，因而，在行政决策中，有关人员一定要注意调查研究密切注意现时情况，修正决策甚至中止原决策，李某的做法不仅正确而且值得大力提倡。 3市长“专线办”是否要增编和升格 某地级市召开市长办公会议，讨论“市长专线办公室”（以下简称“专线办”）要求增加编制和升格的请示。市政府办主任先作说明：“专线办”设立以来，每天平均接热线电话30多个，多时接热线电话70多个，可编制才3人，日夜轮流值班。他们不仅对热线电话内容要记录，经市领导批示后还要与有关部门沟通落实，忙得不可开交。为此，要求增编3人，并升格为副处级单位。常务副市长对专线办的工作予以充分肯定，认为设立“市长专线”，在倾听群众呼声，了解群众疾苦，为群众排忧解难，接受群众监督，密切与人民群众的联系，改进政府部门工作等方面，起了重要作用，因此，增加编制，加强力量迫在眉睫。还有几位副市长也表示赞同。但是另外两位副市长认为目前正在进行机构改革，“专线办”增编和升格不合适，况且，不少部门都要求增人升格，“专线办”开这个头怕影响不好。 请问： (1）你对此有何看法？ (2）如果你是市长，将如何决策？ 【参考答案】 （1）看法：对这个问题要透过现象看本质，之所以“市长专线”热，现有人员穷于应付，其实质是政府职能部门没有充分发挥其管理职能，致使一些问题长期得不到解决，群众只能寄希望于“市长专线”下情上达。 行政组织作为从事国家事务和社会事务管理的组织实体，其管理职能须通过纵向的层级化和横向的部门化来实现，“市长专线”的设立，虽然一定程度上密切了与群众的联系，为群众办了一些实事，但这不是解决问题的根本办法，还容易造成行政部门职能不清，“推一推，动一动”的状况。因此“市长专线”的设立只能是权宜之计。解决问题的根本办法是使各职能部门履行好各自的管理职能，各司其职、各负其责，遇事不推诿扯皮、矛盾上交。 （2）决策：市政府作为行政系统的领导机关，主要起统帅全局、运筹帷幄、统一指挥、监督执行和协调的作用，市长作为当地政府首脑，应抓大事、抓长远、抓管理、抓协调，不应该陷于具体事务之中。 4你如何认识这个问题 A市有一著名风