人力资源管理——绩效篇.ppt

个人心得2:绩效管理不是额外的工作。因为做管理本身就应该做这些，只是现在有一套工作方法，让你知道在什么时候要做什么事。 个人心得3: 绩效考核不等于绩效管理，绩效考核关注结果，绩效管理除了考核结果，同时对绩效达成的过程进行管理。 谢 谢！ 某企业案例 提问，如何选择四大类指标？ 思考，本部门的财务类指标有哪些？ 1、财务类指标——跟效益相关的指标 2、客户类指标——服务对象 讨论，本部门的核心客户是谁？ 3、内部运营指标——基于部门职责、体现战略 讨论，本部门的核心客户的需求是什么？ 如何满足客户的需求？ 4、学习与发展类指标——创新学习 讨论，为了满足客户的需求，我们应当具备怎么样的团队能力和特点？ 财务指标 客户指标 内部流程指标 学习与成长指标 建立良好的品牌形象 更多的收益 培训一流的员工 建立销售文化 提高信息技术使用率 提高利润率 提高销售收入 提高按时交货率 提供个性化产品 推出创新性产品 低成本结构 降低单位成本 加强预算管理 发展供应商合作 缩短开发周期 开发创新性产品 推销新产品 内部和外部 结果和过程 财务和非财务 部门和部门 平衡积分卡（BSC）实现了四大平衡 提醒 平衡积分卡（BSC）的设计需要公司领导牵头，四类指标要体现战略。 提问，对于不能量化的指标怎么办? 关键任务——KO（Key Objective） 目标管理法 方法三：设计非量化指标 KPI衡量“点”，KO衡量“面” 如何进行KO的考核？——Action Plan 售后服务工程师（业务改进型目标+行为改进型目标） Ongoing 同事反馈良好（360度评估分数提高5%） ·不搞技术必威体育官网网址，积极回答同事问题 ·主动顶替工作岗位空缺 提高小组内合作精神 Ongoing 小于2次/月 ·现场态度良好 ·电话后反映迅速（12小时内有明确反馈） 减少客户投诉 30/4/2001 Target Time 专业技术考试合格 Measurement ·新产品培训 ·总结工作中遇到的问题 Action Plan 提高维修技术 Objectives 对于XX问题，为了做到XX目标，必须在XX时间内， 完成XX工作，达到XX工作标准。 思考，如何对关键任务进行评分？ 如不写Action Plan如何对KO进行考核打分？ 绩效考核体系图 财务类指标 客户市场类 内部流程类（职责） 团队建设类 KPI KO Action Plan GRS GRS(graphic rating system) 方法四：能力考核设计 思考，单维度的绩效考核能证明其是否胜任岗位，但不能判断其是否具备提拔或晋升所需要的能力。 如何对能力或无法用KPI、KO的工作进行考核？ 将能力考核改变成为一种行为考核 行为考核即起到考核作用又有培训作用，达到绩效发展的作用 对员工能力的考核是多维度绩效考核中的重要组成部分 讨论1 创造力进行考核 讨论2 工作品质进行考核 A——Attention（关注） S——Speed（速度） T——Trustworthiness（可靠） A——Accuracy（准确） R——Resourcefulness(有能力） 讨论3：对领导能力进行考核 如何对行为进行打分？ 如何使绩效管理更有效的执行？注意事项 第四部分 执行 1、指出优点、缺点，2、对不足提出改进计划，纳入下一考核周期 反馈 运用 实施 计划 考核 绩效管理 1、SMART原则：Specific（明确性）、Measurable（可衡量性）、Agreed（认同的）、Realistic（现实的）、Time-based（时限性）； 2、明确每个指标的数据来源 奖金、薪酬、晋升…… 考核主体，数据核准 定期的跟踪、辅导、检查、沟通 一、绩效管理的流程 内容及权重 考核对象 关键绩效指标（KPI） 关键任务（KO） 经营层（领导层） 管理层（中层） 执行层 基层 100％ 60％ 40％ 80％ 100% 20％ 二、绩效管理指标 面谈 步骤 1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果（签字确认） 三、绩效面谈和反馈 四、绩效考核指标设计的基本要领和规则 一个中心： 以结果为中心 两个基本点： 考核人和考核事 三个代表： 代表岗位、代表胜任能力和素质、 代表期望的结果 四项基本原则：坚持绝对指标为主 坚持相对指标为辅