考盘稿EVA及集团企业及经营者绩效管理设计10015-16中企联西安程老师班.ppt

11中企联西安班 2010.5.15-16 人力资源和社会保障部劳动工资所 马小丽研究员 (一)平衡计分卡 平衡计分卡 创立人 罗伯特 ·卡普兰 戴维 ·诺顿 背景 美国企业的离奇倒闭 财务指标举例 客户指标举例 内部流程指标举例 学习指标举例 (二)关键业绩指标 目标管理法 工作分析法 关键事件法 因素排序法 强制分布法 公司绩效指标 部门绩效指标 团队绩效指标 个人绩效指标 (一)怎样解决分公司压低标准值的问题 (二)绩效管理改造成功与否的因素 (三)如何设计绩效管理体系才能得到广大员工的认同和支持？ (四)360度考核利弊 (五)绩效管理制度设计主要内容 (六)设计绩效管理制度前需要考虑的问题 (一)怎样解决分公司压低标准值问题 信息不对称造成集团企业对分子公司考核标准的制定十分困难 1.年度绩效目标制定的3种形式 （1）由公司总部制定 （2）由分子公司制定，报公司总部审批 （3）由上下协商制定 2.公司年度绩效目标制定 3.联合利润基数确定法 —委托人与代理人绩效目标的均衡 HU绩效考核法口诀： 各报基数 算术平均 少报罚五 多报不奖 超额奖七 举 例 某分公司能够完成利润的实际能力为 80万元 ，集团公司要求70万元。若分公司自报60万元，承包合同基数为： 0.5*60+0.5*70=65万元 期末超额完成：80-65=15万元 获得的奖金为：15*0.7=10.5 万元(超额奖七) 交纳的罚金为：15*0.5=7.5万元(少报罚五) 分公司净奖金为：10.5-7.5=3万元 注意事项： 该方法中的奖励系数和惩罚系数不是唯一的，但要满足如下的关系式(胡祖光，2000)： 超额奖励系数少报受罚系数 (二)绩效管理改造成功与否的因素 (六)设计绩效管理制度前需要考虑的问题 绩效管理是做什么用的？ 企业制定了明确的战略发展目标了吗？ 员工是否清楚自己的权力与责任？ 谁该对绩效管理的失败负责？ 企业是否为推行绩效做好宣传贯彻的准备？ 考核结果达到最大化激励员工的目的了吗？ 企业持之以恒地执行了绩效管理制度了吗? 企业是否建立了高效的“绩效文化”？ 员工绩效考核指标 员工绩效考核指标体系 业绩考核 时效 质量 数量 行为考核 协调性 主动性 工作态度 责任感 能力考核 判断力 专业知识 理解力 合作能力 五、需要注意的管理问题 预报年度 目标预算值 每年底，各单位提出次年度业绩考核指标预算值，原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值，并好于上年 核定年度 目标预算值 签订目标 责任书 总部各考核责任部门根据公司总体目标，审核并提出修改意见，经公司业绩考核领导小组审议后报公司班子审定 在每年年初公司年度工作会议上 ，公司总经理与各单位主要负责人 签订年度目标责任书 成功因素 领导重视、认识统一 管理基础好，管理人员素质高 理论应用切合企业实际 有信息管理平台 有执行到位的决心和措施 企业战略不清，领导未参与 上下左右不理解、不接受新管理观念 绩效指标体系构建不符合企业实际 缺乏信息管理平台，手工操作难以应付 执行力差，有制度不照办 不成功因素 (三)如何设计绩效管理体系才能得到广大员工的认同和支持？ 计划 检查 报酬、运用 辅导 员工 主管 反馈沟通 反馈沟通 员工 主管 反馈求助 反馈指导 员工 主管 反馈说明 反馈纠偏 员工 主管 反馈改进 反馈鼓励 重点强调：持续沟通，绩效管理的生命线 (四)360度考核利弊 在一个单位内由谁来考核员工最为合适 ? 在考核中，360度的考核有什么利弊？ 哪些指标适宜实行360度考核？ (五)绩效管理制度设计主要内容 绩效管理部门 绩效管理原则 绩效管理实施的方式 考核周期 考核指标体系 考核权重 考核结果 绩效工资的计算 考核面谈与反馈 考核结果的应用 假如研发费用按5年分摊，2009年摊销费用为700万元[(750、700、500、550、1000)/5]。2009年税后净营业利润=税后净利润+(当年费用化的研发费用-按EVA要求应摊销的研发费用) ×(1-税率)=6000+(1000-700) ×(1-15%)=6255万元 必须将剩余的研发费用加到资本项目中，以计算资本成本。2009年及以前未摊销的研发费用计算为资本投入额，为： 700×1/5+500×2/5+550×3/5+1000×4/5=140+200+330+800=1470万元 资本占用=资产总额(50000)+1470=51470万元 某科技公司研发费用2005-2009年分别为： 750、700、500、550、1000万元