【精选】建筑市场底线管理(报告).doc

建筑市场的底线管理 一、前言 随着经济的不断发展，整个市场化的形式是不断同质化，形成了以自身核心竞争力为中心的经济环境，在新型的经济发展体制下，建筑市场呈现的竞争也不例外。由此而受到影响的是建筑市场的营销管理战略和策略，也别是国有建筑企业，不再面对单一垄断的国家买单模式，而是进入全面竞争的环境中开拓市场。近年来，国家调控楼市的国八条、限制房价的限购令等系列宏观调控政策出台后，房地产行业经历萧条期，对房地产和建筑单位企业是一个不小的打击，在房建市场采取一种谨慎的发展形势的时候，在这种严峻的形势下，以房屋建筑总承包为特级资质的建筑企业更应当重视营销管理。 建筑业，在面对新的发展环境，迎来的将是机遇和挑战的并存，随着企业规模的发展和管理理念的转变，与战略计划、绩效管理、激励机制、效益最大化等前瞻性思维所不同，一种以注重底线意识为主要特征的底线思维管理模式，在建筑行业生产经营行为中越来越显示出其重要地位和作用。基于这一思维倾向的“底线管理”模式，越来越为企业生产经营者所重视。 二、底线管理思想及原则 （1）、底线管理概念 底线管理，简单说就是最低要求。它所基于的底线思维是一种典型的“后顾性”思维取向。底线管理注重的是对风险、危机、最低效益的重视、控制和防范，管理目标侧重于防范负面因素、堵塞管理漏洞。 底线管理不同于危机管理又相辅相成。二者都是注重负面因素和各种变故。但底线管理比危机管理更加积极，更加具全局观念，更加具有可操作性。底线思维的价值取向更加注重人为因素，更加注重避免因政策、措施、管理的疏忽等人为因素带来的破坏，更加注重人力可以做到的防范措施和系统建设，更加注重从减少负面影响来促进发展，因而底线管理思维能够减少更多风险发生和更少的损失产生，同时具有更大的灵活性。 实现底线管理的基本特点：首先方向要明确，这是战略计划的范畴；第二是不能走弯路，不能跌倒，这是底线管理的范围；第三是动作技术问题（绩效管理的范畴）、体质体力问题（人力资源管理的范畴）、精神状态的问题（激励与反馈的范畴）等。 （2）、建筑企业实行底线管理的原则 对于建筑企业来说，底线管理强调的是从基础抓起，是最基本的原则性问题的恪守，应注重制约企业发展质量与效益的“短板”问题，并针对与之相关的每一项工作，设定出最低标准，要求所有管理人员和施工人员不可逾越底线。 底线管理由“底部”开始。着力提高项目履约能力、企业管控能力和营销质量，从而确保企业的盈利水平。涉及到建筑企业从投标工程开始到承接工程、建设工程以及工程验收和维修的一系列工程活动，减少每个环节可能出现的风险，对企业的形象盈利等造成的不良影响。 “底线管理”的目标设定非常关键。底线目标制定的科学性、合理性，直接关系到企业的管理效果。在企业和项目管理中，营销、工期、质量、安全、成本、资金、劳务、材料、合约等所有目标都设定一个底线，并把这个底线看做是“红线”， 制定好“铁律”，通过严格的管控来确保目标实现。 “底线管理”的基础工作必须规范、扎实。在“底线管理”推行中，执行力是重要保障，且同时应该拥有一定完善监督检查机制、激励约束机制、经营决策机制、风险管控机制和营造诚信经营的企业文化来相匹配，完善营销管理工作。 三、建筑企业底线管理的实践 （1）、工程投标方面。 在底线管理的原则中，有一项是底线管理是从“底部”开始的，“万丈高楼从地起”，营销管理的源头就是从一项工程的招标工作开始的，严格控制工程把关。设置一系列的工程准予进入条列制度，比如根据我工程局184号文件《关于进一步强化规范市场营销的有关规定》，其中对以工程局名义承接的各类工程都设有一定的“底线”，如有违规承接，在向局打使用局资质报告的时候就可以被“切”下来，从而杜绝了相应由于工程量的不达标而影响企业的盈利空间。 主要是从两点入手：一是对工程的性质分析及其工程造价，设置每类工程对应的最低工程额度；比如我工程局规定低于2亿元的房地产项目、低于1亿元的房建项目不能承接等等。二是对业主方的考察，会对业主方进行信用资质以及经济实力等的综合考核，设置一个最低线，评判参与该项工程的预期风险，可以决定是否参与投标，就是一种底线管理的开始。 （2）、合同签订方面 经过了前期的工程投标工作，取得了工程标的，似乎就是一件“喜事”，以为“顺水推舟”就可以将工作顺利进行下去，其实不然。完毕投标工作后，这只是完成了工程接收工作，至于是否做下去，关键点在于工程合同。所以，在合同签订期间，底线管理思想很重要，直接影响到企业的盈利空间以后后期可能发生的资金履约问题，法律纠纷，损坏企业形象等，甚至是关乎到企业未来的生死存亡。 因而在合同签署之前最重要的工作就是进行合同的评审。采用底线管理思想，也是每项工作设置一个最低点，同时双重监护，从地区公司评审到总公司评审，并对有疑问的地方进行反复商榷和答复，