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第1 页 建筑集团公司如何选择管控模式——华 恒智信咨询 引言： 随着社会经济的高速发展，不少企业成功抓住了发展的机遇，从 中小企业发展成为了集团或者大公司。但是伴随着企业规模扩大 的就是企业的管理问题 ，尤其是在我国能够迅速发展的，例如建 筑行业 ，组织结构不够清晰，管控模式过于混乱，这些都会造成 建筑行业企业员工效率和企业效益的下降，从而给企业带来损失。 那么该如何对建筑行业企业自身的管控模式进行优化和调整，是 企业高层管理人员很头疼的问题。人力资源专家——华恒智信在 管控模式方面有着多年的关注与研究，本文是华恒智信为某建筑 行业企业实施的管控模式项目纪实。 客户评价 对华恒智信顾问所提出的建立大一统的集团管控模式非常的认 同，这是企业目前管理中最缺乏的部分，经过咨询公司的有效建 议，集团管理将迈上一个大的台阶。 ——该建筑企业赵董 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第2 页 【客户行业】建筑行业 【问题类型】集团管控 【客户背景及现状问题】 山东省某大型建筑企业，始建于 20 世纪 50 年代，作为一家已 拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察 科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团 总注册资本 1.98 亿元，职工 6000 余人，是山东省建筑施工综合 实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。 该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部 设有 12 个部门，集团公司副总级别领导达 9 个之多。在集团总 部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工 作分析与统筹规划；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存 在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理 与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司 及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广 ， 人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成 本高，信息不通畅；同时，各子公司的优秀技术人才往往被各子 公司所控制，不能将其价值在整个集团中得以发挥；各子公司各 自为政，实力强的公司占用各种资源，而实力弱的公司处于劣势， 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第3 页 各子公司之间未形成资源的有效互补，集团总部对于各子公司的 资源调配也处于比较被动的地位，不利于集团对各子公司的总体 把控。 【华恒智信问题分析】 ★ 从该集团的组织结构可以发现，目前的组织管理中配置了较 多的领导干部，这样的配置方式有利于组织内部的安全性需要， 但是这样的模式如果建立在跨部门协作机制尚没有建立起来的 背景下，部门之间的协作就变成了领导干部之间的协作，也因此 可能会出现人际关系直接影响到组织的协作效率的现象，此时， 及时建立跨部门协作机制，将现有领导的决策逐渐从协作员的角 色转化为管控及例外事项处理员的角色才能避免职能的缺失、人 际的矛盾。同时，建议重新梳理与必要配置调整现有人力资源， 实现最佳人岗匹配、促进组织效能发挥到最佳。 ★ 集团与各子公司单一用人的模式，使得内部资源不能有效地 整合运用，导致资源的浪费，不能使组织整体绩效得以提高，所 以建议打破传统的组织结构模式及改变母子公司间单一的用人 模式，在子公司独立发展与集团把控方面达到平衡，实现大一统 的管理模式，保证各种资源的有效分配与共享。 【华恒智信解决方案】 针对该集团的战略定位及实际发展情况，华恒智信建议该集团构 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第4 页 建 “一个核心，五大支撑”的管理模式，即以企业战略为核心， 建设 OA 信息中心、技术发展中心、人力资源中心、财务中心、 物流成本控制中心五大支撑系统。在集团形成整体的管控模式， 将职责相关的部门合并为一个部门，统一在五大中心管辖下开展 工作，实现效率的提高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。