【精选】得渠道者得天下.pdf

伴随着中国的改革开放,中国营销也迎来了三十而立。经过市场经济的洗礼,一大批 企业在各个行业崭露头角,他们中的一些佼佼者在营销和品牌力上有了巨大的提升,甚至 在与跨国公司的竞争中亦不落下风。更为重要的是,他们根植中国土壤,创造了中国特色 的商业模式,我们不妨称这些企业为“成功企业群”。我们仔细研究后发现,“成功企业群” 有一个最重要的共同特质:具备在外部和内部环境变化时进行进化(即战略转型)的能力。 这种能力又可以进一步体现为:正确的思维模式、完善的产品线和强大的产品力、准确的 市场定位、强大的品牌力、完善的渠道布局和强大的管理能力。为了揭开“成功企业群” 成功的奥秘,帮助更多的中小企业加入这一群体,本刊特邀专家张戟,撰写“21世纪中国 成功企业群”大型、深度研究专题,本期专题为此系列文章之“渠道力篇”。 渠道力篇 得渠道者得天下 ——“成功的战略转型是如何发生的”之渠道力篇 16 评论版 特别策划 渠道是企业进行战略转型的关键因素之一，其重要性无需赘述，毕竟中国太大了，没有渠道 的助力，产品很难达到终端，并实现“惊险的一跃”。总体来讲，国内企业在渠道建设上表现不错， 不少企业在这方面进行了卓有成效的本土化创新，形成了对跨国公司的“非对称优势”之一。 不过，尽管国内企业对于渠道的运作相对擅长，但随着跨国公司的渠道下沉，中国企业在渠道 上的优势在一定程度上有所消弭，如何将渠道——这一中国企业的传统优势项目在传承中加以创新， 使其在转型过程中继续扮演“尖刀”的作用？ 主持人：彭春雨 特约撰稿专家：张 戟 上海至汇/战戟营销咨询有限公司首席顾问 中国企业渠道优势再思考中国企业渠道优势再思考 与跨国公司相比，渠道是国内企业为数不多的“优势项目”之一。从渠 道下沉到直插终端、从深度分销到“联销体”、从传统渠道到电子商务，国 内企业依托本土进行了卓有成效的创新，使渠道成为自身有力的“非对称优 势”之一。随着跨国公司对国内市场了解的日趋加深和“渠道下沉”，国内 企业的竞争优势不断消弭，那么，对中国企业而言，如何在巩固既有优势的 基础上，继续磨砺“渠道”这把“尖刀”？ 渠道建设主要包括渠道结构和渠道成员之间关系两大层 掌控力越弱，反应越慢，成本也就越低，而渠道长度越短， 面。在实际的渠道运作中，企业常走两个极端： 掌控力越强，反应越快，成本也就越高。 第一，完全依赖经销商。为了短期利益，企业招商陷入 渠道的宽度是指渠道类型的数量，渠道越宽，企业覆盖 了巨大的误区，俨然成为一种“圈钱”手段，各种招商“秘 渠道的类型也就越多，在市场上的能见度也就越高。 技”、“诀窍”一哄而上，概念、招式不断翻新。长此以往， 渠道的密度是指渠道成员的数量，渠道的密度越高，就 厂商之间的信任关系变得非常脆弱。 意味着企业的渠道成员越多，覆盖的终端数量也越多，对渠 第二，完全不信任经销商，索性开展“深度分销”甚至 道的掌控力度也就越强。 自建终端，追求百分之百的渠道掌控。这种方式之下，渠道 企业的渠道结构的设计，就是围绕着“三度”做文章， 成本相当高，企业面临极大的资金压力和管理压力。 具体而言就是如何覆盖渠道、如何激励和管控渠道。 上述两种做法都远非最优方案。那么，企业该如何在成 企业要想建立合理的渠道结构，则要理顺厂商关系。如 本与效率之间找到平衡？ 果企业在渠道建设中采用低成本战略，厂商关系中经销商的 关键是规划好三个“度”：长度、宽度和密度。 话语权就大一些，厂家的渠道掌控力也较弱；如果企业追求 渠道的长度是指渠道的层级，长度越长，厂家对渠道的 渠道掌控力，渠道层级就会少，运作成本也会高。 “21世纪中国成功企业群”大型、深度专题研究系列之六 17 渠道结构的设计，就