【精选】想走好运营这条路,首先你得学会这个!.pdf

想走好运营这条路 ，首先你得学会这个 ！ 一个产品项目团队通常包括如下几个 种的成员 （具体情况和不同时期人员配置会有增减 ） ：产品、设计、研发、测试、运维、运营、市场、商务、渠道。在产品开发初期 ，产品和研 发同学会作为主导 ，让产品从无到有 ，并且确保产品按需完成。产品上线后的日常管理和数 据指标就会变成由运营来扛 ，产品的用户量能够有几个“0”就看运营和市场、渠道、商务童鞋 能做多少事啦。 在为产品攻城略地的运营过程中 ，我们会大量收到来自用户的功能和需求的反馈 ，有时候为了近一 步提升产品数据也会为自己的运营项目提产品迭代需求。这时我们就需要向产品提需求、技术提 排期 ，UI提交互…紧接的就是一场漫长而又不得不做的沟通等待着去面对。 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析 ，发现 ：“智商”、“专业技术”和“经验”只占成 功因素的25% ，其余75%决定于良好的人际沟通 ；另外 ，哈佛大学就业指导小组调查结果显示 ， 在500名被解职的男女中 ，因人际沟通不良而导致 作不称职者占82%。 运营为了让自己不被解雇 ，与团队其他成员是否能够建立良好的沟通就显得尤为关键。 做过运营的人都知道 ，在公司里需要我们经常去沟通的人有三种 ，分别是产品、技术、UI ，（少部 分的商务、渠道的童鞋 ），下面进行一一的沟通方式说明 ，希望对的项目推动沟通有所帮助。 一、运营如何与产品良好的沟通 ？ 自从有了运营和产品两个岗位之后 ，他俩关系向来是最微妙的 ，非常容易产生相互瞧不起对方的 情况。如果公司把运营和产品独立成个部门 ，分别由不同的领导带领 ，估计他俩是各自盯着对方 ， 抓住问题随时开撕 ： 在运营来看 ，产品占用了那么多的开发资源 ，大部分时候做出的是粑粑一样的功能 ，每次还得帮他 们擦屁股 ，做他们的接盘侠。 在产品看来 ，运营除了小打小闹发奖做活动 ，带来一波对产品发展并没什么卵用的羊毛党 ，其他好 像也没什么大的作用 ，就不能整点让我一样影响产品震惊行业的事情嘛…. 运营和产品这样相互不对眼可能出现的一个问题是 ，运营的项目推动排不上期 ，产品的功能没后续 运营管理 ，甚至连最核心的产品日活数据也都会下降。姑且不论责任究竟出在哪一方 ，宝贵的时间 都耗在了吐槽上 ，最后谁获利 ？ 破这种局的解决方法有花钱和不花钱的 ，如果公司预算允许可以运营团队招产品经理 ，产品团队招 运营人员。不想多花钱的话从组织结构上理顺 ，为一个产品线配备齐全人员的产品事业部制 ，就比 按职能划分按任务派活的大部门制更能激发员 对产品的责任感和积极性 ；（似乎调组织架构并不 简单 ），要么咱们运营以身作则好好沟通了哈。 1.同频道的语言沟通 运营每天比较多的 作是做内容、写策划书、写PPT ，产品则做是用户需求分析、竞品的功能分析 、需求文档的撰写、画原型图…..做的 作不同 ，决定了我们沟通的载体和方式不同。 运营用对的运营和产品做沟通 ，不能只是拿这一份策划书就去了 ，还需要写一份产品需求文 档 （MRD ），这是能够快速让产品知道我们的需求以及他们需求做什么的文档 ，初次沟通细节并不 一定都要标清 ，但核心功能点的交互需求必须写明。 2.告知收益 ，不邀功 运营从细节的优化出发 ，产品则是做产品层面比较大的迭代。运营和产品的所有 作本质目标都是 为了最大化产品的价值 ，只是手段和思考方式不一样。 作为运营在跟产品沟通项目的功能需求时 ，可以明确告知该项目对他现在所负责的产品的收益。产 品关心的收益无外乎 ，自己做的产品有更多人在使用 ，或者证明自己做的那些功能对产品的核心目 标数据有促进作用 ，例如你的项目直接复用产品团队的某个功能 ，然后再立项时直接点名感谢某产 品经理的功能支持 ，估计就会沟通起来顺畅些。 3.虚心学习 ，不情绪 心理学发现 ，当人们发现领袖出现一点个人主义的苗头 ，就会变得冷漠 ，甚至出现敌对的情绪。 相反 ，藏身幕后、不那么抛头露面的领导更会受到普遍的尊重。 《纽约世界报》的创始人和出版人普利策就曾对他的编辑们说 ，如果在一个紧急时期他所发的命令 违背了该报的政策的话 ，编辑们可以不予理睬。学会谦让 ，在人际交往中绝对是“退一步海阔天空” 的事。 作为运营我们可以想到各种各样好玩的创意和点子 ，产品在逻辑上比较好 ，对产品的所有数据和接 口都比较了解。对于小的项目运营的确是可以独立完成产品需求文档的撰写 ，但是大的产品迭代 需求 ，最好是虚心学习 ，不情绪 ，如果能跟产品一起商量合作的话 ，估计能够起到更好的效果 ，至 少是和技术沟通的时候会把所有产品的细节