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汽车厂商售后服务战略 创新案例 对于很多厂商而言，新车销售的利润逐渐降低，售后服务业务成了新的利润增长点.随着新竞争者 的不断进入，这一行业的竞争越来越激烈。为了更好的开发售后服务业务，汽车厂商不应该被动应 对竞争，而应该在激烈竞争下主动出击，成为行业的创新者和领导者。汽车厂商可以通过在行业下 游的竞争加强用户体验，提升品牌形象。竞争的加剧，政策法规的改变，从传统生产制造向售后服 务的转变以及客户需求的多样化使汽车厂商的售后业务面临巨大的压力。理特最近一项研究报告表 明，众多全球领先汽车厂商售后服务业务面临加剧的竞争风险。 汽车厂商可以通过创新战略把风险转换成新的增长点。理特建议汽车厂商重新审视售后服务市场 ， 并提前找到能够改变售后服务市场格局的商业模式。对汽车厂商而言，新的商业模式也许能够对传 统的售后战略形成威胁，但是也能成为新的增长推动器。为了寻找“颠覆性”和创造性的商业模式， 汽车厂商应该关注于商业模式本质的优劣性而不仅是各种商业模式的组织架构以及业务流程。 当汽车厂商决定通过售后服务业务来带动增长时，必须要加强他们在售后服务业务上的竞争力。在 本文的第二部分，我们将讨论汽车厂商如何在产业链上选择创新战略。通过对价值链上每一步的竞 争优势和增长潜力进行分析，汽车厂商选择最佳的发展方向。 混乱的汽车售后市场商业模式 –威胁还是机会? 最近几年，汽车售后服务市场十分混乱，作为一个新兴的商业服务领域，很多低成本的零部件供应 商和服务商都进入了这一领域。各大汽车厂商对市场的反应差距明显，然而有一点是不变的，汽车 厂商和其他的售后服务商都采取了相应的应对措施，例如，汽车厂商的价格竞争和收购活动明显增 多。汽车厂商的应对措施从本质上反应了他们面临了很大的竞争威胁：汽车厂商一般只有在他们丧 失市场份额的时候才知道改变策略，通常这时候，市场已经永久丧失。 要成为汽车售后服务行业的领导者，汽车厂商需要建立自己的“颠覆性”商业模式，以撼动市场并 超越所有的竞争对手。为了更好地研究售后服务市场的商业模型，理特管理顾问设计了评估模型来 分析售后市场。同时该模型也可以用来评价汽车厂商新的售后战略是否有效。 理特从外部视角和内部视角两方面去定义 “颠覆性”的商业模型（图1 ）。外部视角专注于现存的 或者存在潜在需求的售后服务业务 ，并将其作为战略考虑的核心。而内部则关注汽车厂商本身的售 后业务，资产以及组织架构。但对零部件业务（如汽车零部件和配件）和服务业务（如车辆翻修和 改装等）分析的方法是不同的。 图1：“颠覆性”的商业模型 外部视角: 客户需要什么？ 市场上各种售后服务商业模式很多，但只有两种商业模式真正围绕着“客户需求” – “无褶”服务 中心以及第二零部件品牌。 例 1: “无褶”服务中心 当前市场上，大多数汽车厂商仅仅提供第一层级的服务，也就是提供和自己品牌价值以及新车价格 定位相符合的服务。然后，从低成本航空公司的例子中可以看出，提供“无褶”服务也是一种很好 的选择。 “无褶服务”仅提供满足客户需求的最少服务，而不提供额外的服务。这种最少服务不仅 体现在价格上，同样也体现在服务类型和服务质量项目上。 （图2 ）“无褶”服务的品牌战略和全 方位服务模式的战略是完全不同的。对于汽车厂商来说，“无褶”服务的客户可能转向快速增长的 快速标准流程服务。 图2：“无褶”服务中心 例 2: 第二零部件品牌 第二零部件品牌可以让汽车厂商满足那些不使用厂商自有售后渠道的客户需求。这部分的客户的需 求很大，并且习惯于快速便捷的服务方式。 第二零部件品牌成功的关键是要区分主零部件品牌和第二零部件品牌，并不是所有的零部件都可以 归类于第二零部件品牌。例如，对与安全气囊连接器以及其他的、安全相关的零部件，质量区别不 是很大 ，不适合归于第二零部件品牌。但是对于易磨损的零部件，质量上的差异很大。例如汽车电 池 ，第二零部件品牌的汽车电池一般比主品牌的电池便宜，但是寿命也更短。 汽车厂商在考虑进入这一领域时，必须要仔细考虑市场潜力和机遇、投资回报。福特、雷诺和标致 都采用了第二零部件品牌战略。 内部视角：我们的优势 从内部视角去审视“颠覆性”的商业模型主要关注两个问题：“我们的优势是什么？”，“我们应 该怎么样去做？”经过多年的发展，汽车厂商已经积累了多年的售后服务经验，并形成相对的竞争 能力，对于每个厂商而言，问题的答案也各不相同。下面列举了两个创新商业模型：多品牌售后服 务和物流网络运营商 例 3