【精选】战略人力资源管理体系应用与实践案例20041110213940463.ppt

人力资源管理的四大机制A-B 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。 3系统构建具备利于核心能力成长的人力资源开发与管理体系 日常管理中我们经常看到和听到的现象 人力资源的四个环节没有做到位制约了**企业人力资源管理水平提高 * 战略人力资源管理体系应用与实践案例 人力资源管理培训课题 —— 赵磊 2003年11月2日 牵引机制 压力 拉力 控制力 推动力 激励机制 竞争淘汰机制 按目的分 选 用 育 留 按流程分 招聘管理 调配管理 绩效管理 薪酬管理 培训管理 晋升管理 按人力资本增值分 战略管理 组织管理 岗位管理 按层次分 回顾：目前常见的人力资源管理体系设计出发点 约束机制 按功能重要性分 诊断 工作程序 目标绩效管理 薪酬机制 工资体系 四大支柱 1 2 3 4 制度 机制 流程 技术 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 人力资源开发与管理系统四大支柱 1四大机制解释：四个机制相互关系 约束机制 牵引机制 压力 拉力 控制力 推动力 激励机制 竞争淘汰机制 B-激励机制 薪酬体系设计、 职业生涯管理 升迁异动制度 分权与授权系统 C-约束机制 以KPI指标体系为核心的 绩效管理体系 以任职资格体系为核心的 职业化行为评价体系 员工基本行为规范与 员工守则 D-竞争淘汰机制 竞聘上岗制度 末位淘汰制度 人才退出制度 (轮岗制度、内部创业制度、 待岗制度、人员分流制度) A-牵引机制 企业的文化与价值 观体系 、 职位说明书 任职资格标准 KPI指标体系 培训开发体系 通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。 B-激励机制 A-牵引机制 人力资源管理的四大机制C-D 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 C-约束机制 D-竞争淘汰机制 人力资源管理的四大机制的核心——建立委托代理机制 形成机制的核心——有效的委托代理机制 明确在岗人员的责/权/利之间关系 明确完成任务好坏标准对本人的影响 实现收益与付出对等 案例;切分蛋糕的故事 万里长城，风吹雨打 湖南衡阳大火，着火楼塌 案例一：机制的设计（从两起工程质量说起） 没有SOP，ISO部门 工具原始，工人没有保障 有质检，有工程验收 现代化混凝土，还有享受福利好的工头 案例 某国有大中型国有企业，人数近万人,主要负责国家重点项目的设计与施工工作。 在改革中，单位领导立志创新改变大家“等、靠、要”的面貌，决定进行薪酬改革， 平均每个人提高工资15％，最高的达到30％ 当月员工的积极性，团队的满意度非常高。。。 数月以后，员工工作积极性下降，满意度也下降。。 有的人甚至问道：什么时候再长工资？ 经过诊断分析四个力：拉力，压力，控制力，约束力发现企业员工的收入不低， 动力具备，目标是计划性目标，比较容易量化，唯独没有解决员工压力（竞争 淘汰机制）的问题，员工不能离开企业，高绩效人才与低绩效人才混成团队，最 后团队工作绩效急剧下降。 曾经有调研发现，一个团队10个人，如果有一人不合适，依然在岗的话，最后工作 业绩影响30％以上。 分析 愿景使命 战略 目标体系 绩效监控 2流程分析的人力资源管理体系内容 案例 某国有大中型国有企业，人数近8千人,主