【精选】房地产工程管理全程精细化与质量通病防治.doc

房地产工程管理全程精细化与质量通病防治 【课程背景】您是否在工程现场管理中经常处理与总、分包问题困扰得烦不胜烦？一些突发性事件处理，一着不慎便影响到全局计划？事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？计划不交圈，成本、质量、安全管理总是不能高度受控？ 2015年4月15日恒大集团突然宣布，其在全国的住宅楼盘将实施“无理由退房”，此新闻一出引起业界轩然大波，可以说地产界将真正迎来你死我活的生存斗争。想活下来就需要对工程现场及质量管理提出更严苛的要求。品质至上、微利时代 ，开发商与总分包单位的矛盾将会更加突出。本课程通过理论引导、经验总结，结合工程管理出现的各种疑难杂症及通病产生的原因，提出有针对性的解决方案，详解甲方与总分包矛盾及项目质量、进度、成本、安全四大核心问题处理办法。全程对接讲师亲自操作的项目案例，全面系统精髓 2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司，在集团总部负责设计管理。先后在著名标杆企业历任项目总工【天变了】互联网颠覆房地产？【融】+设计+成本三观【拼基础】房地产环境【】 1）、专业融合-- “薪火传承”的重要性 1、管理的前瞻化---标准化战略和标准化体系 A、产品标准化B、流程标准化C、合约标准化D、操作规范标准化 2）、执道发展 第一战略层面，第二策略层面， 第三运营层面。 第一讲： 房地产项目工程现场 房地产项目工程管理核心要素--关键词：“四控、三管、一协调” 第一部分：什么是房地产项目现场管理？ 1、房地产企业工程管理普遍面临的问题 1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力； 2）如何肢解分包、分包的范围、 权责多少才是最合适？ 3）供应商、施工单位的素质几乎决定了工程营造的品质； 4）工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失， 5）低价中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾 低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死 2、如何发挥施工现场管理人员的作用---无为而治 第二部分、甲方外包工程管理现状分析 1、开发商外包管理的常见问题及其根源 2、甲方与工程承包商在项目中管理的差异 4、甲方计划与外包商执行的偏差和信息不对等 5、关于工程界面管理的确定 6、支付工程款与外包管理执行力关系 7、甲方变更、签证与外包管理关系处理 8、甲方风险管理与外包商风险承担的界定执行 9、监理公司的选择与管理 10、监控、激励外包商的原则与方法 11、总包商在项目中的责权利 思考：1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法 2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法 3、甲方、监理、总包三方关注点差异及江湖恩怨。 分享：万科总包单位与甲方指定分包单位的工程界面划分 话题2：房地产公司要建立怎样的项目管理模式 话题3：关于“多项目开发综合症” 分享：施工单位的“紧箍咒”---标准化合同范本及目录 合同范本：《万科建设工程施工总包合同》《建设工程施工监理合同》《专业工程项目交付验收实施细则》 结论：1、没有质量的扩大规模是一条不归路。 2、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提。 房地产开发的运作是一个开放的系统，开发商在其中处于核心地位，联系着产业链的上下游，并直接面对最终客户，其“资源整合者”的角色无可替代。 第二讲： 项目工程准备阶段 第一节、开工前准备阶段管理---必须掌握的28大实施攻略 2、前置：工程管理的策划思想—先策后控 3、全程：工程管控与项目全生命周期紧密结合 3、落地：项目管理策划书 分享：1、万科集团标杆工程管理策划指导体--总平面布置策划的前提 第三讲： 项目工程实施阶段 四大控制核心问题：进度、质量、成本与安全 工程管理四大核心之一--进度计划管理 工程计划管理体系是房地产工程管理最重要的部分之一。通过一系列的预控计划使得地产工程师在头脑中把房子盖起来，做到心中有数，同时也将各部门工作衔接起来，做到步调一致。 重点关注：项目里程碑节点及基准工期 1、项目总体计划编制 2、项目进度目标分解 3、工程管理进度控制 一级计划：公司2—3年的战略经营计划 二级计划：项目开发重要节点操作计划 三级计划：项目具体实施作业计划 讨论：1、关于3级进度计划的重要性 2、计划不力的主要原因分析 秘籍：进度计划控制三大法宝 进度管控的秘诀---方法（协同）、方法（要点）、再方法（交叉点） 工程管理四大核心之二---质量管理 质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命； 房地产的竞争最终将是产品技术与质量的竞争，以及在才基础上的开发效率竞争，而非营销概念的竞争。 分享：工程施工过程管理技能最有效的16大环节 1、施工组织设计审查 2、承包商进场知会与交底 3、材料设备选型定版、部品封存 4、甲、乙供材料进场验收