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经销商财务管理系列1 经销商信用风险评估 铂略在线课程 2014年8月13日 目录 PART ONE 经销商信用风险管理内涵与外延P3 PART TWO 经销商信用风险评估P7 PART THREE 互动问答P18 2 Part One 经销商信用风险管理内涵与外延 经销商的日常管理包含以下方面： 1 ）产品流的管理：即为了满足客户需要而对商品从产地到消费地的高效、 低成本流动和储存进行的规划、实施与控制的过程。即端对端的体系管理： 安全库存、仓储管理、仓储成本、质量管理等。 2 ）资金流管理：就是指在营销渠道成员间随着商品实物及其所有权的转移 而发生的资金往来流程。即不同销售模式下的利润分析、如何利用价格杠杆、 评估经销商的资金实力，制定符合公司销售战略、盈利目标和现金流的信用 政策。 3 ）信息流管理：商业活动中，人们采用各种方式来实现信息交流，信息流 就是通过现代科技方法，对这些商业信息进行收集、传递、处理、储存、检 索和分析。数据上传的重要性在于了解终端销售，预测未来的市场并制定、 调整正确的竞争策略，保障业绩的健康增长；为销售业绩考核和奖金计算提 供数据支持（防止经销商压货，虚增销售，减少潜在的风险）。 4 ）商业流管理，指在企业为完成商业活动，而进行的包括自身发展、产品 销售、客户服务在内的一系列行为。通过渠道管理、销售网络等商业流通管 理实现公司与经销商的共赢。 经销商的信用风险管理 信用风险(Credit Risk)又称为违约风险，是指交易对手不能履行还本付息的 责任而使授信人的预期收益与实际收益发生偏离而造成的经济损失的风险。 信用管理就是对信用风险的管理，是提供信用的一方利用管理的方法来解决 信用交易中存在的风险问题，以期达到 “最低赊销成本与风险”和 “最大销 售增长”之间的平衡。 信用管理的含义 赊销销售收入不等于收入，现金真正的流入才是销售的真正实现。应收账款 =流动性资产，是企业经营性现金流入的重要来源，但有很大的不确定性。 对应收账款的管理不善会直接影响企业的现金流入，引发资金链危机。而应 收账款的坏账风险对企业盈利状况有着直接影响。据统计逾期应收账款在一 年以上的，其追账成功率在50%以下。 财务管理是以利润中心为管理责任中心， 企业是以损益表作为衡量其业务是 否赚钱的唯一报表，损益表的起点是收入，但当收入没有实现现金流入时， 收入只是一个账面收入，它具有很大的不确定性，有可能是实际收入，但也 有可能是损失，而如何能把账面收入变成实际收入，完善的信用风险管理就 是企业控制的源头。因为发生的坏账是在利润中直接扣除的，假设销售利润 率为10% ，每一万元坏账就需要10万元销售来弥补。当税前利润率更低时， 坏账损失额影响将更大，造成企业盈利能力低下。 通过两个例子来看应收账款的管理是如何影响到公司的财务报表的： 3 Part One 经销商信用风险管理内涵与外延 第一个例子中，应收账款周转速度的加快对企业资金占用和资金成本产生影 响，应收账款天数由90天降到30天，资金成本减少了375万，而占用在应收 账款上的资金减少了5000万。 第二个例子中不同的信用条件带来的收益增量的不同，在考虑提供给客户怎 样的信用条件时必须充分考虑每种方案的收益和成本，二者权衡取其最大收 益者。在案例中， 在扩大销售信用额度后增量的收益必须大于增量的信用成 本,同时增量收益最大的方案是可取方案.在60天的方案中, 增量信用后收益就 大于90天的增量信用后收益,所以从收益角度考虑