企业应着眼于企业发展宏观环境与未来.doc

企业应着眼于企业发展宏观环境与未来 　　作为一名质量管理大师，约瑟夫M?朱兰的研究成果对企业的高级管理人员产生了很大的影响，他使管理人员开始关注产品的质量。按照朱兰的观点，在过去的100年里，尽管泰勒的科学管理有些不合时宜，但我们却难以找到一种能够替代科学管理理论的新理论。也正因为如此，企业常常在一些小事和流程上花费很多时间和精力，而不是着眼于企业发展的宏观环境和未来。 质量革命催生完整管理体系 朱兰认为，质量革命催生了一个完整的管理体系，这个理论体系完全可以和泰勒制相媲美，甚至取代它，这在日本经济发展过程中已经得到验证。这种管理体系能够帮助企业实现更大的跨越，在更高层次的竞争中取胜。同时，朱兰也强调质量描述是高层管理人员的重要职责，而有效的质量描述只能通过合理的策划和执行得以实现。 朱兰认为日本的质量改进自20世纪50年代以来一直是很成功的，因为日本企业的质量改进得到了首席执行官们和公司管理者的密切关注，而在美国，首席执行官只是把目光放在财务报告上。 朱兰一生写了大量的书籍，都被当成了质量管理的通用参考书，他的《质量管理手册》于1951年出版，至今仍然是这一领域最重要的参考书目。他曾经在许多公司宣讲质量理论，开质量研讨班，为企业提供咨询服务。他曾在世界各地从事讲学和咨询活动，不仅给企业，也给政府部门提供咨询。他一生获得了30多项奖励以及社会团体和荣誉机构授予的会员资格。朱兰于1979年创立了朱兰学院，并一直担任该校董事会名誉主席。 朱兰的主要贡献集中体现在以下三个方面：顾客是质量的最终裁决者；帕累托原则；质量是管理层的职责。 顾客是产品质量的裁决者 朱兰首次提出“适用”产品质量这一概念，并把它作为产品和服务的特征。他认为产品是否适用取决于消费者的判断而不是生产者。工作的头衔远不如这样一种意识重要：对于企业内部其他人和外部顾客来说，每个人都是产品和服务的提供者，都对产品质量负有不可推卸的责任。同样，在产品增值链上，处于下游的每个企业都是上游供应商的真正顾客。朱兰强调首先要识别顾客的需求。他把质量策划路线图描述成“输入―输出的连锁装置”，并且认为任何活动都离不开顾客、中间商和供应商这三个角色。 帕累托原则 帕累托原则代表一种存在于任何人群的普遍现象，即相对少数的人创造了绝大多数的价值，这既是一种自然规律也是一种思维方式 。根据这个原则，质量损失呈不均匀分布状态，也就是说大部分后果是由少数几个原因造成的。 这个原则使人们把注意力集中在几个能够产生重大影响的事物上，因此成为质量改进最有力的工具。可以用来经常性地分析问题产生的原因，进而消除或最大限度地削减不利影响因素 。 针对把帕累托原则归功于维尔弗里多 多年前，我就把“关键的少数，无关紧要的多数”这一现象冠名为帕累托原则，在后来的挑战中，我不得不承认我的这种冠名是不正确的……帕累托原则作为一个普遍适用的原则，并不是源于我们所熟知的那个帕累托，一般意义上的这个概念到底起源于哪儿？根据我所掌握的情况，这是我的独创，如果我要另辟蹊径，无疑应该叫它朱兰原则，然而我没有这么做，因为我的确需要一个简要的命名，正好我对帕累托这个名字又没有质疑，从此就把它叫做帕累托原则。 帕累托原则可以概括为：关键的少数原理，这一原理存在于我们日常生活的方方面面。 维尔弗里多数现象的收入分配对数法则。20世纪50年代，朱兰首次把这个法则推广到许多工作领域，套用一句老话，他把这个原则称为“关键的少数”原则。 质量是管理者的职责 朱兰是一个明确地把质量与高层管理人员的责任联系在一起的质量管理大师，他指责美国的首席执行官不关心质量，认为质量不重要并把它交给基层管理。他认为高层管理者对质量的责任是无法授权他人代理的：“美国的首席执行官不知道质量已经不再是众多问题中的一个，而应是众多问题的关键，他们没有意识到对质量的定位就是对整个公司的定位，这是一个不能授权的任务”。 朱兰认为日本之所以能够成功是因为日本人积极地听取他的所有建议，并且真正理解什么才是我们要努力推动的，他们很早就意识到提高质量可以创造一种竞争力，因此日本人不仅重视产品的缺陷和根据顾客的要求生产产品，而且知道质量本身就是企业的象征。 朱兰认为实施质量革命，任何首席执行官都必须按照以下七个步骤进行。 1.首席执行官们必须建立监督委员会或质量委员会，并且要亲自担任主席一职。 2.首席执行官们必须意识到质量管理是企业的经营管理，因此在企业的计划中必须包括明确的质量目标。 3.他们应该鼓励全组织的质量教育和培训，这样才能使人们相信质量是他们工作的一部分，而不是独立的活动。 4.首席执行官不能仅仅关注财务指标，还应该开发质量测量方法。