工程建设总承包中MC方式探析和推广.doc

工程建设总承包中MC方式探析和推广 　　在建设一项复杂，垄断性强的项目，而业主又没有过多的专业及管理人员时，建设单位选择由一家技术实力雄厚、综合协调能力强、具有同类项目建设管理经验的工程管理咨询公司或设计单位参与或直接进行项目管理，即工程总承包。这样即可以保证项目建设质量、进度，又可以避免项目建设过程中投入的大量人力，降低项目建成运行后安置建设期技术、管理人员的负担，降低项目管理费用。 项目的建设及管理模式直接决定项目质量、进度和投资。站在业主的角度在确定项目的建设模式时应重点考虑以下因素： （1）在保证项目将来运行可靠性、保证产品质量和产能的基础上，最大限度地压缩项目总投资，提高项目投资效益。 （2）充分调动设计单位进行设计优化的积极性，以经济手段促使设计单位寻求最经济、最有效的方法，确保项目总投资控制在初设概算范围内。 （3）确保项目建设工期最短，尽可能缩短工程、设备、材料招标采购周期。 （4）维护业主在工程、设备、材料采购方面对于价格、质量的绝对控制权。 管理承包模式（ Management Contra cting， MC）可以全方面提高业主在工程建设中的控制性，增强了主动性。变被动为主动。所以在当前的总承包管理中，MC的建设模式越来越受到人们的重视。 下面对MC管理承包进行一下全面的探讨与解析。 1、 MC管理承包模式的特点 由业主及管理承包商与工程设计单位组成一个联合小组，共同组织和管理项目建造期的设计和施工。并在项目总体规划、布局和设计时，重点考虑控制项目的总投资。一般由管理承包商提出项目保证最大工程费用额，经业主确认后，作为管理承包商的承包基数，投资一旦超支则由管理承包商承担，如有结余则与业主分成。 MC管理承包模式具有以下优点： ■ 管理承包商在设计阶段按子项工程实施的次序安排设计分解与进度计划，对设计的可建造性、材料的可获得性、新施工工艺与方法的采用等向设计方提出建议和要求。 ■ 在施工阶段管理承包商负责工程施工的监督、协调及管理工作，主要任务是定期与各个设计与施工承包商沟通，对成本、质量和进度进行监督，预测和监控成本与进度的变化。 ■ 管理承包模式可以缩短工程从设计到竣工的周期，一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响，从而节约建设投资，较早取得收益，减少投资的时间风险。 ■ 项目管理的风险承担关系由业主转移给管理承包商。 ■ 合理利用投资以提高投资效益。第一，MC管理承包模式由于在设计与施工的充分搭接，有助于设计商与承包商的沟通，及时变更设计方案，减少不必要的损失；第二，由于有保证最大工程费用的控制（Guarantee Maximum Price， GMP），所以对业主来讲，付给管理承包商的酬金是完全可以控制的，即使工程实际费用低于GMP，对节约的部分，管理承包商仅获取合同约定比例的奖励，但若超出，管理承包商会承担所有超支部分的费用，业主没有预算超支的风险；第三，管理承包模式使业主协调工作减少，业主支出的管理费用也将大大减少。 ■ 工程施工和设备、材料供货合同一般由管理承包商与施工承包商或供应商签订，但也可以由业主、管理承包商与施工承包商或供应商三方共同签署。管理承包商对工程承包商或供应商的签约直接签约时，必须对业主公开并必须经过业主的确认才有效。 ■ 适合于设计变更可能性较大的建设工程。 ■ 适合于工期要求紧迫的建设工程。 ■ 适合于无法准确定价的建设工程，而且一旦有结余业主还能获得一定比例的分成（一般不低于50%）。 ■ 业主对施工承包商、设备材料供应商的控制力度较大，避免管理承包商迫于降低成本的需要降低设备、材料配置和工程质量从而提高项目长期运行成本。 ■ 一般不采用固定总价合同，可采用管理费用加工程成本的形式确定合同总价。签订工程管理承包合同时勿需考虑工程设计图纸的深度，最大工程费用额可依据初步设计图纸或同类项目的结算数据等确定。 ■ 业主、管理承包商、设备材料供应商三方合同，管理承包商仅作为对技术、商务管理者的身份签署合同，工程、设备材料款直接由业主向工程承包商和设备材料供应商支付，减少了EPC项目通过EPC总承包商再向分包商和设备材料供应商付款时的税收。 2、MC管理承包模式的适用范围 MC管理承包模式在很多方面具有优势，但同任何其他模式一样，都有一定的局限性，其适合的工程项目应具有以下特点： （1）需要有独立的、专业的机构来负责工程和项目管理等； （2）要求尽早开工和快速采购、不能等到设计全部完成后再招标的项目； （3）项目组成或参与单位复杂，对灵活性要求较高，各方面技术不够成熟的项目。 虽