《首先打破一切常规》读 书 笔 记.doc

读 书 笔 记 概论： 1、才干是先天和早期形成的，一旦形成，很难改变。才干是个人独有，无法传授，也无法培训。唯有具备所需才干并加倍努力的人，才能把一项工作做成世界一流。 2、与其不切实际地要求每个人“干一行，爱一行”，不如提倡人人“爱一行，干一行”。问题是，人人都知道他们究竟爱哪一行吗？ 3、“传统智慧”鼓励人们不遗余力地去纠错补缺，以求完美，并以此来定义进步。“传统智慧”不知，做任何事情都有机会成本。把精力和时间花在弥补欠缺上，人们就无暇顾及增强和发挥优势；何况任何人的欠缺都比才干多得多，且大部分欠缺都是无法弥补的。如此，不仅达不到完美，反而会失去单项夺冠的机会。 4、如果经理平庸无能，则无论公司多么“如雷贯耳”，老总多么“魅力超人”，都留不住人才。所谓“参加公司，离开经理”，就是这个意思。 5、优秀经理一致认可的真知灼见：“人是不能被改变的，不要为填补空缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了。” 6、盖洛普成功管理的四要诀：选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。 A．优秀经理在选拔人时，既关注求职者的智能和经验，更关注他是否具备所需才干； B．优秀经理在提出要求时，注重界定正确的结果。两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。不同的人面临不同的阻力，继而会选择各不相同的最佳路径。鉴于此，优秀经理不当管头管脚的碎嘴婆婆。 C．优秀经理笃信优势理论，反对用铁杵去磨针。他们区别对待每个员工，但他们的标尺不是每个人的弱点，而是每个人的独特优势。他们要做的头等大事，是在准确识别员工优势的基础上，把他派往适合其优势的岗位，进而帮助他充分发挥优势。 D．优秀经理培养员工的方式，不是鼓励每个人往上爬。他们不反对提拔有管理才干的人，但反对在企业中搞“官本位”。每个岗位上的明星和“状元”都是最可宝贵的，其价值远在碌碌无为的“企业官”之上。 7、优秀经理的看法：切勿推卸责任；少许愿，许愿就要兑现；帮助所有的员工不脱离 其天生优势而更上一层楼；因人而异地对待员工；与员工交朋友；承认员工无法改变而只能帮助他；用人不疑，等等。 8、如果你付给员工的薪金低于市场平均水平20%，那你可能难以吸引人才。但是，即使你将薪酬和福利提高到市场水平，虽不失为明知的第一步，却不能保证你走远。 9、经理——而不是薪酬、福利、补贴或某个有魅力的公司领导——是创建良好工作场所的关键人物。经理是关键。 10、经理决定了你的工作环境，并时刻影响这种环境。如果有位经理对你寄以厚望，了解你，信任你，并对你投资，那么，即使公司不安排分红，你也不会在意。与其在一家有着开明的和员工至上的企业文化的公司里跟一个糟糕透顶的经理工作，倒不如在一家有点古板的公司里跟着一位出色的经理创业。 11、 一名员工选择加盟某家著名大公司，可能是因为这些公司优厚的待遇和善待员工的声誉吸引了他。可是，真正决定他在公司能呆多久和效率有多高的则是他的顶头上司。 12、任何一名领导要把公司办成一流，能做的最有价值的事情恐怕是以下两条：第一，要求每个经理对其员工如何回答这十二个问题负责；第二，帮助每个经理了解，为了使员工做出“非常同意”的回答，自己该怎么做。 第一章：测量的标尺 1、Q12—— 一个评测和管理基层工作环境的工具。一个基层经理如果能悉心关注这十二个方面，就能推动生产效率、利润率、员工保留率和顾客满意度等重要经营业绩指标。Q12就是企业基层管理的KPI（关键业绩指标）。 2、如果你能创造一种环境，使其中的员工对以上所有十二个问题都做出肯定的回答，那你就塑造了一个一流的工作场所。 3、Q12的具体内容： （1分表示非常不同意，5分表示非常同意） （1） 我知道对我工作的要求。（我的获取）（大本营） （2） 我有做好我的工作所需要的材料和设备。（我的获取）（大本营） （3） 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。（我的奉献）（一号营地） （4） 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。（我的奉献）（一号营地） （5） 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。（我的奉献）（一号营地） （6） 工作单位有人鼓励我的发展。（我的奉献）（一号营地） （7） 在工作中，我觉得我的意见受到重视。（我的归属）（二号营地） （8） 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。（我的归属）（二号营地） （9） 我的同事们致力于高质量的工作。（我的归属）（二号营地） （10）我在工作单位有一个最要好的朋友。（我的归属）（二号营地） （11）在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。（共同成长）（三号营地） （12）过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。（共同成长）（三号营地） 第（1）、（2）是两个基本问题的测量，解决“我能