从优秀到卓越读书摘要.ppt

第三章先找对人，再决定要做什么 关于人才的实际做法（二） 当你觉得需要密切督导某位下属时，就表示你用错人了。优秀的人才不需要上司管理，他们需要指引、教导与领导，但不是严密的管理。 我们都经历过这种情况：明知用错了人，但我们仍然等待、拖延，或一再给他机会，期待会改善，我们投注时间，希望能好好管理这个人，弥补他的缺陷，但是情况始终没有改善。原本应该把时间花在培植更适合的人才以及和他们一起工作上，却一直蹉跎下去，直到这个人主动辞职，我们才大松一口气。而在这段时间，公司的一流人才不禁纳闷：公司怎么还没动作？ 让不适任的员工流连不去，对适任的员工很不公平。 怎样判断某个人是摆错了位置还是根本不适任？ 不妨自问：如果有第二次机会，你还会不会再度聘用他？如果有一天这个人主动辞职，你是觉得非常失望，还是反而偷偷松了一口气？ 不管怎样，“从优秀到卓越”的公司领导人一旦发现需要变动人事，都会迅速采取行动，调任或请他离开。 做法二：当你感到需要改革人事时，赶快采取行动 第三章先找对人，再决定要做什么 关于人才的实际做法（三） 做法三：让最优秀的人才掌握公司最大的契机，而不是请他们去解决公司最严重的问题 60年代初，菲利普莫里斯和雷诺兹两家烟草公司的营收都大半来自美国国内市场，菲利 普莫里斯的库尔曼却认为，想要长期成长的话，海外市场提供了最佳机会，尽管当时菲 利普莫里斯海外销售业绩还不到公司营收的1%。他派手下最能干的大将魏斯曼负责开 拓海外市场，魏斯曼还以为被打入冷宫了。20年后，国际部门成为菲利普莫里斯成长最 快也最庞大的部门。万宝路早已成为全世界最畅销的香烟品牌。 第三章先找对人，再决定要做什么 卓越的公司和美满的人生 坚持“先找对人”，可能是塑造卓越企业并兼有美满人生的关键。因为无论我们有多大成就，如果没有花很多时间和我们所敬爱的人相处，就不可能拥有美满的人生。反之，如果我们很乐于和他们共事，而且他们也绝不令我们失望，那么不管巴士驶向何方，我们的人生几乎必定美满。 “从优秀到卓越”公司的主管都热爱自己的工作，而主要原因是，他们很喜欢周围的同事。 “从优秀到卓越”的经营团队成员往往成为终身好友。回忆起公司在转型期的情况多么凄 惨或任务多么艰巨，他们仍然乐在其中！好几位主管都把当年那段日子视为人生的颠峰。 他们不只从共事的经验中体会到同事间的互重，而且还演变为永远的同志爱。 第四章面对残酷的现实，但绝不丧失信心 领袖魅力是资产，也是负债。 你性格上的优点也可能埋下了问题的种子， 员工会自动过滤资讯，不让你接触到残酷的真相。 面对残酷的现实 但绝不丧失信心 第四章面对残酷的现实，但绝不丧失信心 事实胜于美梦 当“从优秀到卓越”的公司面临重大转折时，他们的决策往往正中红心，表现非凡。 “从优秀到卓越”的公司表现出两种有纪律的思考方式。第一，在整个决策过程中，他们都把残酷的现实纳入考量；第二，他们发展出简单但非常有洞见的架构，作为制定所有决策的参考（见第五章《刺猬原则》）。 二战中的邱吉尔设立完全独立的部门以了解未经过滤的残酷事实。 必能宝和地址印刷公司在1973之前，两家公司的营业额、利润及股价波动都不相上下，而且都面临丧失市场独占地位的危机。新上任的地址印刷公司执行长艾胥设定了不切实际的愿景：要在办公自动化领域超越IBM等公司，而且高层一直听不进事实的反映，把庞大的资金浪费在毫无胜算的计划上。最终导致地址印刷公司申请破产。而必能宝的员工可以业务会议上告诉高阶主管哪些地方做错了，直接把残酷的现实摊在他们眼前，并且说：你们应该好好注意这些问题！（2000年必能宝的营业额达到40亿美元） 第四章面对残酷的现实，但绝不丧失信心 创造能听到真话的环境 残酷的现实怎样来激励员工？ 如果你一开始就找对人上车，就不存在这个问题。反过来的问题是：怎 样才不会打击员工的士气？而最容易打击士气的动作莫过于不愿正视残 酷的现实，提出虚妄的希望，后来却经不起考验，一一破灭。 有机会一吐为快，说自己想说的话，和有机会让别人听到你说的话之间， 有很大的不同。“从优秀到卓越”的公司领导人塑造的企业文化中，员工 有很多机会让高层听到他们的心声，而且事实也不会被掩盖。 第四章面对残酷的现实，但绝不丧失信心 创造能听到事实的环境的方法 怎样才能创造出能听到事实的环境呢？有四个基本做法： 1、多问问题，不要直接给答案 不断地问问题，只有一个理由：了解真实的情况。 2、激发对话和辩论，而非高压统治 抛出能激发出最佳洞见的问题，每个人都认真参与，寻求最好的答案。 3、事后检讨，但不责怪 当做到这一点时，你已经朝着建立起聆听真相的文化又迈进了一大步。 4、建立起“红旗”机制 问题的关键不在于能否掌握更好的资讯，而在于能不能把获得的资讯 变成不容忽视的资讯。 第