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保持公平为何那么难 乔尔·布罗克纳 【专题名称】人力资源开发与管理 【专 题 号】F102 【复印期号】2007年03期 【作者简介】乔尔·布罗克纳(Joel Brockner) 【内容提要】在公司内，做到程序公平并不需要什么成本，而回报却极为丰厚。那么，为何管理者很少这么做呢？ 甲公司在被迫裁员时，花费了巨资为被解雇的员工提供保障。该公司的一揽子解雇补偿(severance package)包括：支付数周的薪水，提供广泛的重新就业的咨询，继续给予最多长达一年的医疗保险。但是高层管理人员从未向员工解释为何必须裁员，也没有解释他们是如何决定裁减哪些职位的。更糟的是，那些将坏消息告知被解雇员工的中层业务经理们，表现得也很拙劣，他们只会咕哝几句“我们也不想这么做”之类的敷衍话，然后就将被解雇的员工打发到人力资源部门去了。即使那些保住饭碗的员工，对事情的处理方式也感到惊骇不已——他们中的许多人是在周五开车回家途中听到裁员消息的，但直到周一上班才获悉自己的饭碗保住了。事隔9个月，这家公司仍然乱作一团。它不仅因为不当解雇而官司缠身，因辩护而付出巨额的法律费用，还不得不进行又一轮裁员。而这第二轮裁员的很大一部分原因是，第一轮裁员的处置失当造成了员工工作效率的严重降低和士气下挫。 与此形成对比的是，乙公司在裁员时，提供的解雇补偿远没有甲公司那么慷慨。但在实施裁员之前，该公司的高管三番五次地向员工解释此次裁员的战略目的，公司中高层经理也都空出时间，回答员工的问题，并同时向被裁掉的员工以及留下的员工表示遗憾。业务经理们配合人力资源部门，将消息告知被解雇的员工，同时表达他们诚挚的关怀。结果，被解雇的员工几乎没有人提起不当解雇的诉讼；留下的员工花了一段时间来适应失去同事的新工作环境，但他们理解公司裁员的苦衷。结果不到9个月，乙公司的业绩就超越了裁员以前的水平。 尽管甲公司在裁员期间的花费比乙公司多得多，但乙公司展现的程序公平 (process fairness)却明显得多。换言之，乙公司的员工相信他们获得了公正的待遇。在各式各样的组织挑战以及与员工相关的管理挑战中，程序公平都可取得丰硕成果，既可尽量降低成本，又可提升绩效。研究显示，管理人员若能做到程序公平，他们的员工会以直接或间接的方式来提高组织的利润。例如，程序公平更有可能促使员工支持一项新战略，并培育一种鼓励创新的文化。此外，做到程序公平几乎不用花钱。简而言之，公平程序对公司来说是一件很有意义的事情。既然如此，为什么没有更多的企业持续地遵循此道呢？本文将探讨这一矛盾现象，并就如何提升组织的程序公平度提供建议。 程序公平的商业案例 在公司里，虽然一项决策是否公平最终会由每位员工做出判断，但广而言之，程序公平有3个驱动因素。第一是员工认为他们对决策过程有多少影响力：公司是否征求他们的意见，并认真加以考虑？第二是员工认为决策是如何做出与执行的：各项决策是否前后一致？是否以准确的信息为依据？错误能否得到改正？决策者的个人偏见是否被降到最小？是否事先向员工进行充分的解释？决策过程是否透明？第三个因素是管理人员的行为方式：他们会不会说明做出某项决策的理由？他们是否尊重员工，认真倾听员工讲述他们的顾虑，理解他们的观点？ 值得注意的是，程序公平与结果公平(outcome fairness)并不一样。所谓结果公平，是指员工认为自己获得的报酬，应该与为雇主创造的利润成正比。程序公平并不保证员工总能获得他想要的东西，但它确实意味着员工有机会让管理层听到他们的想法。以没有获得晋升机会的一位员工为例。如果他相信其他被选中的员工确实有资格晋升，而且他的经理与他进行过坦诚的交流，告诉他如何为下一次机会更好地做准备，那么他很可能会更加努力，工作会更加卓有成效；如果他认为获得晋升的人是老板的宠儿，或者他没有得到如何向上发展的指点，他很可能就不会那么努力而且有成效地工作了。 当员工感到自己被公司伤害了，他们往往会报复。而一旦他们进行报复，就可能给公司造成严重后果。20世纪90年代中期，杜克大学(Duke University)的阿兰·林德(Allan Lind)与俄亥俄州立大学(Ohio State University)的杰拉德·格林伯格(Jerald Greenberg)带领研究人员对近1,000人进行了一次调查，结果发现，决定员工是否控告公司不当解雇的一个重要因素，就是他们对执行解雇程序的公平度的看法。在那些认为获得了高度程序公平的离职员工中，只有1%的人控告公司不当解雇；而在那些认为公司程序不公平的离职员工中，则有17%的人控告了公司。从财务的角度说，做到程序公平可望节省的成本为：每解雇 100位员工省下128万美元。这个数字是一项保守的估算，因为它是按照1988