全方位解构“中国房企集团管控模式”.doc

?《解析“B2型房企”的集团管控模式》 《挑战授权艺术 铸就科学集分权》????????????????????????????????????????????? ?? ——全方位解构“中国房企集团管控模式”?????????????????????????????????????????????????????????????? 文\潘勇堂 ? ? ? ? 中国房地产市场化进程虽说才10多年，但却走完了西方房地产市场100多年的进程，整个行业的产业集中度迅速提高、而竞争方式也由早期的以土地、政脉等特定资源为基础的竞争悄然转向以市场应变和内部管理为基础的新竞争格局，房地产整体发展也逐步呈现“民营化、规模化、集团化、差别化、品牌化、战略化、上市化以及信息化”八大趋势。我们更清晰的看见，国内房企成长速度和规模扩张更是惊人，他们从项目公司起步，深研产品和尊重客户，凭借大好形势，迅速在产品建造上实现多业态积累、在发展区域上实现了跨区域的全国布局，涌现出一大批有着独特开发模式、差异化品牌、卓越管控理念的房地产开企业，万科等百亿级地产大鳄越来越多，龙湖等后起之秀更是风起云涌．．．．．．在这样一种行业高速成长背景和企业规模不断量变中，房企原有优秀的组织架构、管控模式、流程制度渐渐不能适应新时期的市场和自身管控的需求，房企分明的感受到企业管控模式必须变革调整的必要性，这种管理变革升级的紧迫性迫在眉睫，可让诸多房企一直苦恼的是集团管控模式的调整，不仅无章可循，可且稍有不慎“牵一发而动全身”，变革没成，反引起企业自身管理动荡，经营受阻，可就不好收场了。在这个节骨眼，明源39期《IT地产》力求站在房地产行业发展高度，聚焦全国4000多家客户的管控经验，总结出一套房企集团管控模式变革思路和方法，希望能为正在管理迷途中的房企给出一些建议。 1，规模与组织不断扩大，房企管控模式变革迫在眉睫 在目前中国百强房企当中，近半数的企业都在实施跨区域发展，而房地产上市公司几乎都在进行跨区域运营，不管是房企第一梯队万科、招商地产等的全国“3+X”发展战略，还是房企第二梯队龙湖地产进军七大中心城市、建业地产完成河南18个地级市的省域化布局……几乎中国所有一线、二线、三线甚至四线城市都在争先恐后抓住地产大好形势做大做强，在这个发展浪潮中，许多房企走出大本营，完成了区域化和全国化的布局和发展。而房企组织架构也更是与时俱进，诸多房企完成了从早期的“公司—项目”二级架构向“总部—城市一项目”三级架构、再到“总部—区域中心—城市公司—项目”的四级架构的阶段性转变，整个中国房企也逐渐形成四种典型的组织模式，即项目公司制、城市公司制、区域中心制以及事业部制。应该说这些不同类型组织架构满足了企业不同发展时期和阶段的内在需要，以致我们绝不能说哪一种管控模式孰优孰劣。但成功毕竟是少数，大型标杆企业的模式未必就适合其他中小型房企“照搬引用”，更多的房企感受到的困惑是——伴随多项目和跨区域的发展，房企自身管理幅度和管理半径迅速扩大，尤其在面临异地多项目管控时，房企总部越来越感觉以前行之有效的管理“神效不再”，以前开一天车就可以巡查完各大项目的管控方式已经“继续重演”，此时下属项目公司要么被总部过度放权成为“诸侯”；要么处处受制总部集权而“效率低下”。一大批房企总部定位在“项目操作者”和“总部管理者”两大身份上摇摆不定，“管控失效”、“力不从心”、“怨声载道”，一场基于依托企业未来发展和解救当前混乱管理的“管控模式变革”迫在眉睫。 2，房企管理三阶段——粗放管理、规范管理、精细管理 而在另一个管理演变的维度上，整个行业的房企正在从过去靠经验、无序的粗放式管理，逐步走向依靠规章制度和标准流程的规范化管理，更有房企逐步走向基于流程优化、聚焦细节和企业长远效益的精细化管理。而就整个房企整体管理差异而言，不同房企管理能力和水平却又参差不齐、相差甚远。这一点明源在对4000多家房企长期研究对比深有感悟。 3，房企发展生命周期图——你在哪？ 以房企发展的不同阶段和不同规模为横坐标，以房企整个管理水平的从粗放到精细的管理水平高低层级为纵坐标，按照管理学“九分格”理论，我们制定出针对当前房企发展的中国房地产企业发展生命周期图，大致形成房企不同发展阶段对应的不同“管理状态”表。具体如下： ? ? ? 房地产企业发展生命周期图 对于整个房地产企业发展生命周期图而言，九分格对应房企不同发展阶段和管理水平，中国6万多家房地产开发企业都可以在这个周期图中找到自己的当前位置。从数量上来讲，C系房企大约占据了75%的