第4章-项目整体管理.ppt

内蒙古大学创业学院商学教学部 内蒙古大学创业学院 第四章 项目整体管理 项目不是在结束时失败，而是在开始时失败。 随着时间的增长，改变行动方向所需的努力呈几何倍增长。 ——民谚 问题的提出：尼克为什么郁闷？ 受命于患难之际，从首席软件开发工程师被任命为项目经理 已经换了三位项目经理，然而项目久攻不下 是公司最大的项目，有关公司的发展前景 拼命工作如其期解决了关键技术问题 精力充沛、聪明过人，找到了软件的关键错误 在四个月内推出DNA排序仪第一版，9个月内推出应用版，作为公司谈判收购的筹码 高层领导不满意 从来没有准确的详细计划和进度安排 很少沟通、汇报，谁也不知道他在干什么 不是推出新产品了吗？难道他们没有看到其价值？ 项目整体管理的出发点 整体地系统的看问题 提出一个能够满足顾客需求和期望的解决方案 在质量、进度、成本中寻找平衡 整体管理的目的在于协调不同过程之间的关系 折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望 哪些方面可以做折衷？ 进度与质量 范围与进度 成本与质量 项目整体管理概述 项目整体管理定义： 保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程，它是从全局、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素，在相互影响的各项具体项目目标和备选方案中作出权衡利弊，以便消除项目各单项管理的局限性，从而满足项目干系人的需求和期望。 特点 综合性 全局性 系统性 项目整体管理关系图 第四章 项目整体管理 制定项目章程 1 制定项目管理计划 2 指导与管理项目执行 3 监督项目工作 4 实施整体变更控制 5 结束项目或阶段 6 4.1 制定项目章程 项目章程是客户与项目组织之间达成的一个初步协议，是用来回答“谁将为谁做什么”的问题。 制定项目章程，正式批准项目或项目阶段 步骤： 收集基本信息 编制项目章程 项目章程的基本要素 项目发起人的详细信息新 项目概述 项目经理不可控的外部因素 尚待决定的事宜 姓名、职务、职权 授权签名 项目概述 项目来源 项目目标 项目范围 项目所要达到的目标和项目可交付成果 项目经理和项目团队成员 项目干系人识别 项目的时间点 预定的开始时间 预定的最终交付日期 项目的成本预算 物资 人员 外包工作 4.1 制定项目章程 项目发起人 企业/组织 项目整体管理 制定项目章程 项目论证 项目工作说明书 合同 项目的制约因素 项目组织的相关资源 制定项目管理计划 收集需求 项目范围定义 项目干系人识别 制定项目章程的工作信息流向示意图 4.1 制定项目章程 项目工作说明书 项目论证报告 合同 项目的制约因素 组织积累的相关资源 4.1.1 依据 专家判断 4.1.2 工具和方法 项目章程 4.1.3 成果 制定项目章程的主要工作 4.1.1 依据——项目工作说明书（SOW） 对项目所要提供的产品或服务的叙述性描述。 基于商业需求、产品或服务的要求，发起人提供 对于外部项目，属于招标文档或合同的一部分 SOW包括： 业务需求 产品范围描述 战略计划 4.1.1 依据——项目论证报告 当从商业角度来判断是否值得投资时，借此决策。 业务需求和成本收益分析说明是否可行。 在企业外部业务中，由提出需求的组织或客户编写 前提： 市场需求 业务需求 客户需求 技术进步需求 法律需求 社会需求 4.1.1 依据——合同 合同必须清楚地描述期望承包商提供的可交付成果，同时，合同也必须注明客户必须为承包商支付相关款项的条款。 外部项目 内部项目 4.1.1 依据——项目的制约因素 政府或行业标准 组织的基础设施 市场发展前景等 4.1.1 依据——组织积累的相关资源 组织正式或非正式的方针政策 工作和管理程序 指导思想 管理体制和规章制度 历史项目的经验教训等 4.1.1 工具和方法——专家判断法 专家判断法是制定项目章程的最为重要的工具和方法 含义--由来自项目内部和外部的具备专业知识或受过专门培训的人组成一个专家小组，该小组的成员凭借其专业知识和经验对所获得的信息进行分析和判断，以决定是否批准某项决议或采取某种措施。 优点 判断过程迅速，成本较低 预测过程，各种不同观点都可以表达加以调和 如果缺乏基本数据，可以运用这种方法加以弥补 缺点 专家意见未必能反映客观事实 责任较为分散 一般仅适用于于总体情况的估计和判断。 4.1.2 工具和方法——专家判断法 具体形式 专家会议法 头脑风暴法 直接头脑风暴法 质疑头脑风暴法 德尔菲法 个人判断法 集体判断法 实施步骤: 成立课题小组，确定目标 选择和邀请专家 设计征询表 逐轮征询和进行信息反馈 采用数理统计的方法对结果进行定量评价和表述 头脑风暴法特点： 不批评别人的意见