可持续增长率高于实际增长率分析简述.doc

以宝钢和武钢为例 分析其可持续增长率为何高于实际增长率 2007-2009年钢铁行业上市公司盈利能力指标 财务指标 2007 2008 2009 净资产收益率（%） 12.425 -1.117 4.74 每股收益（%） 0.471 0.086 0.01 每股营业现金流量（%） 0.362 0.066 0.551 总资产利润率（%） 7.073 1.247 2.819 上表为2007-209年钢铁行业上市公司盈利能力的统计，图标显示：钢铁行业在2008年净资产收益率为负，2008-2009年，由于钢材价格的低位运行，以及高价原材料库存的影响，钢铁行业的盈利能力下降，这也解释了为什么武钢和宝钢在2008年可持续增长率为负。 可持续增长率是企业当前经营效率和财务政策决定的内在增长能力，实际增长率是本年销售收入相对上年销售收入增长的百分比。 武钢的数据分析与宝钢相似，现以武钢为例，做以下分析； 上图为若干钢铁上市企业总资产周转率的对比图表，我们可以看到，武钢2007-2009年总资产周转率低于行业平均值，不容乐观。 我们可以直观的看出行业的流动比率稳定在0.95左右，而武钢股份只有0.45左右；行业的速动比例也在0.95左右，而武钢股份缺只有0.2左右。武钢股份流动比例较低，是由于公司采取激进型的流动负债策略造成的。这种策略使得公司短期内的财务风险大、还款压力大、借款成本小，同时极大的考验公司的偿债能力。另外，速动比例比流动比例低了近2.5个百分点，反应出公司存货方面占用了大量资金造成。 钢铁行业是一个相对成熟的行业，由于武钢和宝钢均为大型央企，相对贷款政策较为宽松，资金较为宽松，但受近年宏观经济影响，产品销售态势下降，企业存在多余现金冗余和大量库存，导致资产负载率及资金周转率下降，此时，公司可持续增长率显示较高，实际增长率小于可持续增增长率。 　　预期的低增长，一种情况是行业性的影响，即该行业已经进入了成熟期，市场容量难以快速扩大；另一种情况是企业自身的问题，常常表现为增长速度落后于行业整体增长率，市场份额逐渐缩小。这时企业管理者应该检讨自己的经营方针和经营方式，找出内部妨碍企业快速增长的因素，并尽力予以消除。这往往要包括战略的改变、组织结构的改变及业务构架的改变一系列过程。这一过程应该在很短的时间产生效果，否则这种劣势难于改变。当企业无法从内部挖掘增长潜力时，对于多余的现金通常有三种选择： 　　1、忽视问题的存在忽视问题的存在 　　有两种方式：一是继续投资于回报率很低的核心业务。二是坐享闲置现金资源。这种忽视问题存在的不负责任的行为方式对管理者来讲并不是长久之计。在讲求效率的今天，这种低效率的资源使用方式很快会引起各方关注。首先是低回报及低增长率会使企业的股票价格下跌。接下来，便宜的股票和充裕的现金很容易使企业成为被人收购的对象。一旦被人收购后，收购者将对企业的资源予以重组以发挥更高的效率。不过，这些被兼并企业的管理者很可能是被重组的第一对象。既使企业不被收购，企业的所有者往往也会因企业的业绩不佳而对管理者施压，直至将其解雇。 　　2、还给股东 　　解决多余现金问题最直接的办法是通过提高股利支付率或股票回购还给股东。在公司股本扩张过快使业绩严重下降时，通过股票回购，可达到缩小股本、改善业绩的目的。虽然这种办法最为普通，但是管理者并不经常使用它。因为将资金还给股东将缩小管理者的控制领域。从管理者个人角度看，即使不能给股东创造很高的价值，他们仍然希望“增长”——即企业的规模不断扩大。对他们来讲，股东出于信任将钱交给他们管理，他们就有责任为股东的钱增值。将钱还给股东意味着他们没有能力管理较多的资金，是一种失败的表现。 　　3、购买增长 　　消除增长过慢问题的最积极方法是购买增长。管理者为了证明自己的管理能力、保留住优秀雇员、避免被人收购，他们常常试图采取多元化的经营战略将多余的现金投入其他行业，特别是正处于成长期的行业。目前，武钢正在摸索着一条“走出去”的第三次创业和多元化发展战略，如前所述，多元化经营策略的选择必须谨慎，企业要选择与企业核心生产能力相辅相成的行业，否则因多元化经营导致资源分散、削弱竞争力，就会造成不好的结果了。 　　可持续增长的思想，不是说企业的增长不可以高于或低于可持续增长率。问题在于管理人员必须事先预计并且加以解决在公司超过或低于可持续增长率时所导致的财务问题。任何企业都应控制销售的增长，使之与企业的财务能力平衡，而不应盲目追随市场。