第三方物流教案1.ppt

2．创新阶段 在调研的基础上，发现现有体系中存在的问题，就明确了创新的方向。具体的创新手段有： (1)简化式创新：如省略或合并某些物流活动或环节。 (2)优化式创新：采用一些决策支持系统来对物流体系进行重新设计，如配送网络设计， 动态运输计划等。 (3)模仿式创新：将国内外相关企业先进的物流实践，结合客户企业特殊的情况进行创新。 第四章 第三方物流管理 一、物流管理组织概述 组织是进行有效管理的手段。建立合理的物流管理组织是实现物流合理化的基础和保证。物流管理组织的职能是通过建立一定的物流管理机构，确定与其相应的职位、责任和职，合理传递信息等一系列活动，将物流各要素联结成一个有机的有秩序的总体。 物流管理组织包括组织设计和组织管理两个方面的内容。组织设计的核心是确定组织结构。组织设计包括了物流高层决策组织体系、生产(企业)物流组织体系、专业物流职能组织体系的设计，以及根据设定的物流组织体系的目标和企业物流业务分工，规定物流部门的职位、职权和职责，规定它与其他部门之间的关系、协调原则和方法，建立责任制度以及指令和反馈信息的渠道和程序。组织管理是对物流过程的动态管理，以使物流系统的各组成部分按明确的业务分工，准确无误地执行各自的职能，保证物流总体活动的协调进行。 1．第三方物流企业组织结构形式分类 第三方物流企业组织结构设置的好坏，直接影响到第三方物流公司的经营业绩。不同的第三方物流企业其采用的组织结构形式也有所不同。根据第三方物流企业经营地点分布与运作方式不同，存在着点式经营的组织结构与网式经营的组织结构。在网式经营的组织结构的设置中，根据管理权限的设置不同，还分为集权型组织结构和分权型组织结构。 2．点式经营的组织结构 所谓物流的点式经营，是指企业经营地集中在一个区域的乾流公司运营模式。 1、供应输商绩效评估 项目列举法 一种定性的考评方法 由采购、收料、品管、生产/工程、会计等相关部门，针对其所关切的项目，综合每个供应商过去或现在的表现，评估其为“满意”、“尚可”或“不满意” 简单使用；主观因素为主；整体性考核差；无法针对薄弱环节改进 加权指数法 定量；赋予不同项目不同的重要性，加权打分 A、项目列举法示例 B、加权指数法示例 采购对于某物料的价格给予50%的加权指数，品质的加权指数为30%，而交货的加权指数则为20%。三个供应商的报价分别为供应商A为59元，供应商B为63元，供应商C为70元。在一年的采购中，各供应商在各项的表现如下表所示： 报价 总交货次数 迟交次数 退货次数 供应商 A $59 65 13 6 供应商 B $63 35 2 0 供应商 C $70 45 7 2 加权指数法示例 权重分析 – 交付 总收货 总迟交 准时 权重 评分 票数 票数 百分比 系数 供应商 A 65 13 80.0% x 0.20 = 16.0 供应商 B 35 2 94.3% x 0.20 = 18.9 供应商 C 45 7 84.4% x 0.20 = 16.9 最终评定: 权重分析 价格 质量 交付 评分 + 评分 + 评分 = 总体评分 供应商 A 50.0 + 27.2 + 16.0 = 93.2 【2】 供应商 B 46.8 + 30.0 + 18.9 = 95.7 【1】 供应商 C 42.1 + 28.7 + 16.9 = 87.7 【3】 (7)建立科学的评估第三方物流供需联盟伙伴服务质量的评价体系。 (8)建立双方对有争议事件的有效的协调和仲裁机制。 三、物流供给方动机与风险规避 1．物流供给主体的动机 物流供给主体推出第三方物流服务，与需求主体结成联盟的动机主要有： (1)获得稳定的用户。 (2)更好地满足市场需求和降低风险。 (3)获得较好的经济效益。 2．第三方物流企业的风险 与用户企业结成战略联盟后，第三方物流企业面临的风险主要有： (1)专用资产投资的风险。第三方物流是根据用户需求为其规划、设计、运营的个性化服务，这要求企业要经常根据用户情况投资建设某些专用物流设施或购买某些专用物流设备。 由于在合同期内用户企业可能在激烈的市场竞争中失败，导致产品产销量大幅度下滑，甚至破 产倒闭。此时那些针对该用户投资的专用资产就可能大幅贬值。 (2)企业运作成本上升。一方面，第三方物流企业降低物流运作成本的—个重要方面是配载多个用户的产品，这可能因其中某个或某几个用户的原材料来源、产品种类、销售区域、各区域销售量、包装、产量的变动而将影响到企业的配载作业，使得企业运作