推行内部市场化的几点体会.doc

水泥公司关于内部市场化奖励机制的宣传材料 为了推动内部市场化工作的全面开展， 自集团公司推行市场化管理以来，各单位按照集团公司的统一部署，结合自身实际，做了大量艰苦细致的工作，取得了初步成效。特别是今年以来，试点单位市场化建设进展较快，部分非试点单位工作主动，取得了阶段性进展。但也有极少数单位仍在等待观望，动作不大，有的基本没有动，影响了集团公司整体工作的推进。下一阶段市场化建设工作就要全面展开，必须对这项工作进行再认识、再提高。 市场经济是迄今为止效率最高的一种经济模式，企业搞内部市场化就是把市场经济的理论引入企业内部，通过市场这只看不见的手的调节，发挥资源的最佳配置作用。因此，集团公司要想实现跨越式发展，必须在加快推进战略规划实施的同时，加大管理创新力度，全面推行内部市场化经营模式，以内部市场化促进经营集约化，实现企业发展的规模、速度和企业效益相协调。可以说，实施内部市场化，是促进矿区跨越式发展的必然要求，是降低成本、抵御市场风险的有效途径,是提升企业管理水平的内在动力,是企业发展到现阶段的必然选择。 在认识到市场化建设重要意义的同时，我们也要清醒地看到，推行市场化建设是一次深层次的管理变革，也是一项非常复杂庞大的系统工程，不仅涉及内部管理体制的改革、经营机制的转换、部门职能的整合，还涉及干部、职工既得利益的调整，更涉及整个企业生产经营的全过程。因此，它决不是哪一个分管领导或哪一个部门能够独立完成的，必须由一把手亲自抓。要把内部市场化工作作为“一把手”工程，各单位行政一把手是本单位内部市场化工作的第一责任人，对内部市场化工作负总责。分管经营的副职具体抓，但关键环节和重要事项必须一把手做决策甚至亲自参与，确保领导有力。采取多种形式、利用各种媒体，大力宣传内部市场化建设的有关内容，增强广大职工对市场化工作的认识。领导干部要带头学习、带头掌握内部市场化工作的理论、原理和方法，熟知内部市场化建设的总体目标和阶段性目标，为内部市场化快速推进奠定思想基础。集团公司要把内部市场化建设纳入各单位领导班子、机关部门绩效的考核内容，加大对各市场主体生产经营的监督和考核力度。 在推进内部市场化建设过程中，各单位要把此项工作列入重要议事日程，成立以行政一把手为组长的内部市场化工作领导小组，要有专门机构负责内部市场化工作。按照组织机构和职能划分适应市场化业务流程需要的原则，重新调整机构和职能以保证内部市场运转顺畅。没有设立经管部的单位，应尽快设立，过渡期内可把机构设在经管科，但职能要做调整充实，按照市场化业务流程要求重新划分工资、财务、计划、经管、物管等科室职能，人员做相应调配。按照集团公司内部市场化建设的总体要求和阶段性目标，制定本单位的实施方案。任务要层层分解，落实到人。建立内部市场化工作责任制和激励约束机制，参与市场化推进工作的每一个成员，上至单位行政一把手，下至普通工作人员，都要按照精细化管理要求，制定岗位工作标准，做到“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有监督检查，凡事有奖有罚”。 内部市场化建设是今年集团公司管理创新的主要内容，各单位要在“一把手”的领导下，积极探索适应内部市场化建设的组织结构、业务流程、经营办法、管理制度等，以内部市场化建设为契机，加大管理创新力度，逐步革除原有管理体制中存在的种种弊端，不断提高集团公司管理水平。 ? 内部市场化建设总体要求 集团公司内部市场化建设的总体要求是：用2年左右时间在集团公司生产矿井和中央选煤厂初步建立起价格体系健全、要素市场完备、结算流程科学、市场运转顺畅的内部市场体系，不断提升企业管理水平，打造具有淮北矿业特色的经营模式，促进集团公司战略目标的顺利实现。 ? 内部市场化建设阶段性目标 第一阶段目标：1、制定比较完善的内部结算办法、考核办法、价格制（修）订办法、物资市场管理办法等，并认真执行；2、在二级市场建立细化到工作面的劳动力、材料、修理费价格体系，并依据该价格体系在今年4月份进行人工工资、材料、修理费的市场化结算；3、确定科区内部市场化试点单位，建立科区内部结算体系和价格体系。 第二阶段目标：1、实现安装、拆除、修护等单项工程的规范化管理和一工程一结算；2、建立设备租赁价格体系和服务价格体系；3、实现人工工资、材料、修理费、设备租赁和辅助服务费的市场结算；4、三级市场管理体系在所有采掘、辅助科区正式运行。 第三阶段目标：1、建立细化到岗位的四级市场，岗位之间实现市场化结算；2、要素市场完备、价格体系健全，市场化的调节机制发挥作用，人为干预明显减少，市场运行顺畅；3、市场概念深入人心，精打细算成为职工工作习惯；4、市场化成效逐步显现，成本得到有效控制，企业管理水平得到提升，具有淮北矿业特色的经营模式初步形成。 ? 许疃矿不断完