李嘉诚先生公司发展历程.ppt

内容简介 一、李嘉诚企业王国的发展历程？ 二、在发展过程采用的有效策略？ 三、从李嘉诚身上学到什么？ 一、分散策略  案例:1997年集团内部重组 　　“长江实业”以多元化分散风险，比较突出的一个案例就是1997年对“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”的重组，重新搭建集团新的架构。重组后架构更为简单，控股策略亦比较明显。 　　重组前，“长实”直接控有“长江基建”。“长实”主要从事地产建设，业务大都在香港；“长江基建”则从事基础建设，业务大都在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低，未能善用上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定，加上自从1994年起，“长实”的核心业务出现倒退，再加上“长江基建”的类似波动，使综合盈利波动更大，而事实上通过重组，“长实”减持了“长江基建”(从73%到42.3%)。 　　 反观“和黄”控有“香港电灯”，由于“和黄”已是一家业务多元、地域分散的公司，其盈利较稳定，而“香港电灯”是一家平稳盈利的公司。 　　重组前，“长江基建”的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资，而且回报期又长，盈利也不稳定，虽然经营回报从1996年的9.7亿港元上升到1999年的13.3亿港元，但随后便一直下跌，到2001年跌至5.19亿港元。 相比之下，由于香港电力需求稳定，“香港电灯”的回报表现相当稳定，从1996年的44.75亿港元上升至2001年的67.15亿港元，每年都稳步上升。再者，“长江基建”有资金压力，投资庞大，1996年投资活动现金净流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而“香港电灯”有大额现金净流入。 　　 把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现上述的风险分散好处：两者业务性质相关较低；“长江基建”回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报；“香港电灯”有平稳盈利达至平滑盈利效果。这样，“香港电灯”可为“长江基建”提供稳定现金流，帮助“长江基建”业务发展。自1997年收购“香港电灯”后，“长江基建”摊占联营公司的经营溢利比1996年增加16.35亿港元，而且每年都稳步增长，大大增加了“长江基建”的盈利。  二、要慎重的进行多元化 长江集团业务遍布全球55个国家，雇员人数约25万名。集团在香港共有8间上市公司，总市值约为8,050亿港元(2007年9月3日)。和黄（和记黄埔集团有限公司）是《财富》全球500大企业之一。 李嘉诚先生 学历：初中 北门街观海寺小学 财富：约1287亿港元=210 亿$ 主要成就：获英国剑桥大学荣誉法学博士 1992年获北京大学荣誉博士学位1986年被比利时国王封为勋爵 人生感悟：栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格，成就命运 公司结构 主席：李嘉诚 主要持股人：李嘉诚 董事会成员：李嘉诚 ?李泽钜 ?甘庆林 ?叶德铨 ?锺慎强 ?鲍绮云 ?吴佳庆 ?赵国雄 ?麦理思 ?霍建宁 ?陆法兰 ?梁肇汉 ?周近智 ?王易鸣 ?叶元章 ?马世民 ?郭敦礼 ?张英潮 ?洪小莲 ?周年茂 董秘：杨逸芝 李嘉诚简介：汉族。1928年出生于广东潮州，父亲是小学校长。1940年为躲避日本侵略者的压迫，全家逃难到香港。1942年，父亲病逝。为了养活母亲和三个弟妹，李嘉诚被迫辍学。　　 开始，李嘉诚为一间玩具制造公司当推销员。工作虽然繁忙，失学的李嘉诚仍用工余之暇到夜校进修，补习文化。 由于勤奋好学，精明能干，不到20岁便升任塑料玩具厂的总经理。两年后，把握时机，用平时省吃俭用积蓄的7000美元创办了自己的塑胶厂，他将它命名为“长江塑胶厂”。 　　1958年，李嘉诚开始投资地产市场。他独到的眼光和精明的开发策略使“长江”很快成为香港的一大地产发展和投资实业公司。当“长江实业”于1972年上市时，其股票被超额认购65倍。到70年代末期，他在同辈大亨中已排众而出。 　　1979年，“长江”购入老牌英资商行——“和记黄埔”，李嘉诚因而成为首位收购英资商行的华人。 主要四大公司及标志 股东结构 长江实业（00001）权益披露 主要股东： 1、李嘉诚 2、JPMorgan Chase Co.（摩根大通） 3、Deutsche Bank Aktiengesellschaft（德意志银行股份有限公司） 4、Templeton Global Advisors Ltd.（坦伯顿全球顾问公司） 5、李嘉诚之长子李泽巨长实副主席 6、Li Ka-Shing Unity Trustcorp Limited 7、Li Ka-Shing Unity Trustee Company Limited（李嘉诚统一受托人有限公司） 8、Li Ka-Shing Unity Tru