格林威尔公司销售人员绩效考核体系设计.doc

格林威尔公司销售人员绩效考核体系设计 三、格林威尔公司销售人员绩效考核体系现状与问题 (一)格林威尔公司(GW)发展概述 格林威尔公司是一家服务于电信运营商及各大专用网络的从事光传输、综合 接入设备、宽带接入设备等的设计开发、制造和营销服务的高科技企业。企业近 几年依托强有力的系统设计能力，软件和芯片开发能力，完善的质量管理体系， 遍布全国的营销网络和规范的售后服务，直接服务于300多个电信运营单位和电 力、军队、公安、水电等行业，格林威尔品牌设备己遍布中国所有的省份并出口 到海外。下图是格林威尔连续4年的销售业绩: 的市场领先者，公司需要鼓励销售人员把业绩做大，但09年销售额指标只 占了客户经理绩效考核分数的30%的比重，无法体现出战略意图。 2、公司的核心产品光端机已经是成熟产品，市场容量有下滑趋势，作 为销售部门，应该把推广EPON这个未来的拳头产品放进KPI并给予较高的 分值，但销售管理者认为公司给予了产品指导和培训，销售人员在销售活动中为 了完成业绩，在光端机增量不足的情况下自然会想办法开拓新产品市场，虽然在 KP工考核中列了此项指标，但没有给予足够重视。 3、考核中08年只考虑量化指标，并没有考虑到财务指标和非财务指 标的平衡，短期和长期目标的平衡，没有有效地引导客户经理在夯实客户关 系等对市场有重要意义的活动上做工作，从而对有市场布局意识的客户经理缺少 了激励和认可;而200k的综合管理指标并没有列明细，考核标准模糊，量化、细 化等工作不到位，可操作性差。往往被客户经理垢病为主管年底平衡和照顾业绩 差的员工的工具。 4、09年综合管理指标复杂繁琐，面面俱到，使客户经理无法取舍和 判别自己的重要项工作，失去了KPI之关键绩效指标的意义。 5、考核中并没有设置个人和团队的关系系数，在以往考核中会出现销 售部整体未完成业绩，某大区或某客户经理依然可以拿到全部绩效的情况。 四、格林威尔公司销售人员绩效考核体系设计 (一)格林威尔公司销售人员绩效考核体系设计的基础 1、企业的营销战略 公司的战略目标:通过3一5年的努力，把公司发展成为通信领域一家技术领 先、市场领先的光传输接入设备供应商。 市场部门的营销战略如下图: 公司从2006年开始研发新产品EPON，并陆续进入各省运营商端局试运行; 随着中国电信和中国联通开始进行集团的EPON设备的选型和商用，预计将会成 为公司的另一个核心产品，替代光端机，成为公司的收入支柱。市场上主要的竞 争对手厂家比如华为，中兴，烽火，UTStarooln，盛立亚，富士通，上海贝尔阿 尔卡特，多为国外企业，价格高，维护费用贵;而运营商对EPON设备价格尚不 敏感，多数运营商认为EPON将是解决大客户接入的设备发展方向，很多地区刚 刚开始试验局的搭建，经济发达省份己经开始EPON全面布局的规划。 考虑到EPON高利润、高科技、前景广阔的特点，进入成长期(图14)，利 用原有客户基础推广新产品也应该成为销售部门的绩效考核重点。 EPON设备进入成长期的营销策略: 在商品进入成长期以后，有越来越多的消费者开始接受并使用，企业的销售 额直线上升，利润增加。在此情况下，竞争对手也会纷至沓来，威胁企业的市场 地么因此在成长期，企业的营销重点应该放在保持并且扩大自己的市场份额， 加速销售额的上升方面。 (l)积极筹措和集中必要的人力，物力和财力，进行大力开拓市场。 (2)进一步开展市场细分，积极开拓新的市场，创造新的用户，以利于扩大 销售。 (3)努力疏通并增加新的流通渠道，扩大产品的销售面。 (4)改变企业的营销重点。迅速把市场份额及销售额的绝对值做到最大。 光端机正从成熟期进入衰退期的营销策略: (1)通过努力寻找市场中未被开发的部分，例如，使非使用者转变为使用 者。 (2)通过宣传推广，促使顾客更频繁的使用或每一次使用更多的量，以增 加现有顾客的购买量。 (3)通过市场细分化，努力打入新的市场区划，例如地理、人口、用途的 细分。 (4)赢得竞争者的顾客。 (5)扩展销售渠道，改进服务方式或者货款结算方式等。 格林威尔公司的销售人员绩效考核也要根据两个核心产品的营销策略制定相应 的考核指标。 3、企业的文化 企业文化是企业核心价值观的集中体现，它能使不同利益取向的人融合在企 业大家庭里，形成以绩效为导向的组织氛围。良好的企业文化能够化解或减少员 工在考核中出现的各种矛盾与冲突，帮助部门及员工纠正各种错误观念，理解并 接受考核。此外，良好的企业文化也能形成道德约束，增强员工的责任意识和道 德观念，公平公正的对他人进行评价。然而不少企业在考核前企业文化滞后，不 能有效化解考核中的矛盾。格林威尔公司一贯崇尚人性化的工作环境，上下级沟 通无障碍并给予充分的信任。部分员工对考核中绩效指标设置过细表现出抵触情 绪