案例：由李宁的五点失败 看本土品牌国际化出路.doc

案例：由李宁的五点失败 看本土品牌国际化出路 　如果一双标价800元的耐克鞋和一双标价700元的李宁鞋摆在消费者面前，消费者会选择耐克；如果一双标价330元的李宁鞋和一双标价250元的安踏鞋摆在消费者面前，消费者无疑会选择安踏。 　　曾经在上个世纪90年代成为中国本土体育品牌领先者的李宁，2012年伊始就成为媒体关注的热点。不是因为李宁公司的业绩，而是多年来对于李宁公司诸多来自外部和内部杯葛的阶段性了结：以TPG团队为代表的新的战略合作伙伴和投资人团队的进入、原行政总裁的退出。之后，李宁开始推进实施一系列的精简和收缩策略，明确说明未来将更加关注中国的市场，关闭了在欧洲的合作平台。 　　此外，负面信息屡屡传出：位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员；与美国合作伙伴FootLockerInc.的协议已中止，与西班牙代理商成立的销售公司也破产；公司发布预警称，2012年Q4订货总订单金额出现高双位数下降，全年营收及利润恐将出现负增长；截至目前，李宁总计已经关闭了1200家门店。 　　这些，都被外界视为李宁品牌国际化的最终失败。但是，笔者并不认为上述结果说明了以李宁为代表的中国企业国际化的失败，也不认为这说明李宁的国际化决策是错误的，而恰恰说明中国企业的国际化将是个相对漫长的过程。 　　人力资源管理：灾难性冲突 　　按照国际化的理论和实践，一个鲜明特征就是在传统人力资源管理的基础上，在内容和范围上都有本质的变化。这对于尚停留在“人事管理”阶段的中国企业又将是一个巨大的挑战。 　　例如，在实施国际化以后，原有人力资源管理的工作范围上就从以前的“选、育、用、留”几个线性环节，扩大到立体的本国、母国和第三国的概念上；涉及的人力资源管理法律法规和部门规章也一下子扩大到跨国法律法规的范畴，还涉及语言、宗教、人种、国际税务、工会等等复杂的法律行政关系上。因此，社会上真正具备跨国公司人力资源管理经验和能力的人力资源总监一直非常抢手。 　　作为在香港上市的李宁公司，在文化、理念上也必然受到香港当地商业文化的影响，对企业的国际化管理能力既是挑战也是机会。但是，过多过快地引入外部职业经理人，引起李宁公司文化的混乱，导致公司管理大幅度变动。 　　大量空降兵几乎把持了李宁公司大部分关键要害部门：产品系统主要是香港人的天下，市场系统则是台湾人的地盘。一方面，这些人将李宁改造成各种管理模式的试验场，给李宁造成了极大损失。 　　另一方面，这些空降兵阻碍了李宁内部经理的晋升通道。李宁员工等级共分八级，内部晋升的天花板为4级，结果导致李宁优秀员工离职现象严重。这对于李宁公司本土运动文化传统的保持不利，也成为李宁后来国际化道路迷失方向的一个重要原因。 　　而为了平衡老员工和空降兵的矛盾，李宁只好容忍中层管理者队伍的日益庞大，结果是灾难性的决策执行不力、公司政治冲突不断。 　　也许正是感觉到企业以往在国际化人力资源配置及管理方面的缺失，李宁先生回归李宁公司管理一线后，首先引进的就是一支有着良好业内口碑的跨国职业管理团队;未来新总裁的人选条件中也提出了一大堆需要有在跨国企业或文化背景下工作的经历。 　　在这方面，中国的联想集团已经给我们展现了初步成功的跨国人力资源管理的范式；海尔集团、华为等企业的国际化实践都离不开在跨国人力资源管理方面的提升和突破。 　　总之，跨国人力资源管理对于立志国际化的中国企业，不仅是公司的一项管理职能，而且一定是一项公司的战略决策，不可小视。 　　文化适应性：不能本地化 　　业内总说，企业国际化实践成败与否往往决定于文化的融合、冲突是否得到很好的解决。这从某种程度上讲是对的，因为国际化最鲜明的特征就是进入一个全新的文化价值观氛围。在上个世纪80年代，当日本企业大举进入美国市场寻求国际化扩张时，原索尼公司的创始人就提出一句着名的“Global，localization”论断。 　　这个论断可以从多个角度去延伸和理解，曾经指导了管理学界多年的国际化实践，对当下的中国企业寻求“走出去”战略同样具有意义。如果从文化角度，不妨理解为从全球着眼、从现实入手。 　　李宁公司当初在寻求国际合作时，曾经有一家欧洲的战略咨询公司愿意担任李宁公司和潜在合作对象之间的中介机构，撮合双方的战略取向、促成商务合作。因为欧美很多中小企业是家族企业；家族的荣耀使这些企业很难接受有想法的中国企业直接敲门说：“我想收购你，报个价吧！”此时中介机构的价值就体现出来了。 　　不仅可以通达意向，而且可以协助双方设计一项共赢的商业方案；双方也规避了一些敏感问题的尴尬。但是，李宁公司最终婉拒这个提议。虽然，最终与某家欧洲企业实现了商业合作，但也费了一些周折。 上述的案例说明，在实施国际化战略时，体现自身的国际化理念和价值观，对于双方合作的持久性具有重要意义。