经销商的企业化经营和规范化管理.ppt

经销商的企业化经营和规范化管理  ——专业化提升、规范化管理，与厂家共突破 主讲：张玉亮 张玉亮　 深圳市南方略营销管理咨询有限公司合伙人，副总裁 培训事业部总经理，南方略商学院执行院长? 　 　◆领导力专家；擅长领导力素质模型建设。　 　◆品牌课程《领导三善》，《打造中层干部高效执行力》，《企业内部讲师训练》。　　 ◆2001年即获得深圳市企业协会评选深圳市优秀培训师称号，2002年即获得美国国际训练与发展协会国际职业培训师（PTT）资格。　　 ◆自1994年以来大部分时间和精力均投入到企业管理的实践、研究、咨询和培训工作，拥有10余年企业高层管理、咨询及培训经验。　　 ◆职业经历：曾在大学任教；担任过大型鞋材集团培训部主任，大型建材集团人力资源总监，美容保健品公司总经理。　　 ◆为近百家企业提供过训练服务和担任过数十场公开课、论坛的主讲培训师，高度的责任心和理论、实战功底深受学员好评。　　 ◆国学底蕴深厚，多年研读《易经》，《老子》，《孙子兵法》，皆有心得；思维敏捷，思路创新，学习能力惊人，每天都在进步。　　 ◆培训风格：充满激情，语言生动，深入浅出，注重互动。??　　 【培训过的部分客户】◆? 加拿大龙灯集团，云大科技，广东熊猫日化，湖南梦洁家纺，广东美顺陶瓷，深圳兴晨汽贸，广东民森纺织集团，佛山信宇房地产公司，佛山机安集团，山东东胜集团，广西田园农化，东莞鸿图机械，广东省邮政局，日本山之内（中国）制药，同舟化工，德赛集团，揭阳供电公司，凤铝铝材，长兴电子，广东外运，广西电信，九江银行，当阳农村信用联社，时代光电，利口福食品公司…… 经销商管理经营创新——经销商由赚钱养家向公司化经营快速发展转变 厂商关系变革——由纯交易关系向战略合作伙伴关系转变 1、亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做，有组织不利用组织，一直利用个人的力量 深圳某汽车经销商，有整车、配件、维修业务，员工80余人，但组织无层级，经理认为自己也不是经理，老总几乎对所有员工，企业核心管理团队没有形成，老总几乎从上午九点工作到晚上十点，多年来公司业绩徘徊不前。 2、经销商缺乏明确的发展目标与方向 养家糊口型（要求极低） 夫唱妇随型（基本为老婆左右） 自我陶醉型（人大代表） 随波逐流型（华润涂料办洗浴中心、烟台经销商办厂） 市场落伍型（龙口某经销商） 与时俱进型（连锁经营、MBA) 经销商要从个体户转向公司化经营 经销商公司化经营要求： 1、研究市场(制造业、行业型、项目型）。 2、一定要带出几个得力干将。 3、规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。 4、设立管理人员和监督机构。 5、制订相应的制度，按制度管理。 3、认识错误 没有必要招人——自己多辛苦点就可以了 没有必要培训——培养后跑了，是给人家培训的 招不到人——如何招人 我们不可能有人才的——(水库理论VS摇篮理论)。 业务都靠自己，其他人没用，收入想给多少就给多少——不会分蛋糕 没有必要考核 任人唯亲——沉迷于亲情和小圈子而不能自拔，对竞争已经麻木；不重视公司发展的需要。亲戚少于5个？少于3个? 传统管理使公司效率低下 4、经销商发展进退17定律 经销商发展的主要陷阱是创办人陷阱(创业初期,创办人的勇气和决心,是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的原始力量) 不亲力亲为,经销商做不好;事必躬亲,经销商做不大; 小经销商,规范管理会增加成本;大经销商,不规范管理会增加风险; 经销商能管多少人,就能做多大的生意. 做小经销商靠悟性, 中等经销商靠专业,大经销商靠管理. 产品有升值空间,经销商才有操作空间. 总是做不大的经销商有标准脸谱(客户只认老板不人员工) 生意型的经销商规模有极限,企业家型的经销商规模没有极限. 经销商做到一定的规模如果不转型,就会遭遇天花板 生意型的经销商重结果,企业家型的经销商重过程. 生意型的经销商想能人又怕能人;企业家型的经销商能用能人也能用普通人. 生意型的经销商相信忠实可靠的人,企业家型的经销商相信制度的力量.