课件-如何留住新人.ppt

人才流失：企业损失知多少 面对人才流失，大多数 企业 认为现在人市场供大于求，认为走了一个旧的，能招来一个新的，并不影响什么。其实，他们都小看了人才流失给企业带来的损失。 直接损失 1、人才成本 2、人才重置成本 3、无形资产损失 ?间接损失 1、可计算的间接损失。 2、不可计算的间接损失 案例分析 某国有化工公司。该公司现有员工1200人（其中专业技术人员310人），从1999年开始，每年均有优秀的专业技术人员离开公司，另谋高就，截止2003年累计人才流失97人。 1、人才成本 人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。一般来说，人才的成长期因企业的情况不同而有所不同。但值得注意的是，在人才成长期内，企业主要是成本投入，回报率几乎为零。如果离职员工工作年限小于人才成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回报。如上表所示，在该公司内，由于科技含量加高，人才成长期相对较长，平均为5年；同时离职员工工作年限均小于人才成长期，也就是说，对于这些专业技术人员，该公司只有投入，他们的流失造成公司人才成本损失共1812.2万元。 ? 2、人才重置成本  人才流失后，为了企业的生产需要 招聘 新人，重新入成本培养人才，该成本即为人才重置成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本，该公司又将投入2049万元的人才重置成本。 ? 2001年该公司某技术骨干离职时，带走的科技成果造成公司无形资产损失385万元。2003年某科研小组5人全部被 竞争 对手挖走，时带走了一项专利，无形资产损失1721万元。 ? 以上人才成本、人才重置成本、无形资产损失等三项直接损失共计5967.2万元，相当于2003年全年利润总额（6003.4万元）。 3、无形资产损失 间接损失 1、可计算的间接损失。 ? 由于竞争对手掌握并运用了该项专利技术，开发出的新产品很快抢占了市场，使得该公司市场份额缩水、举步维艰，与2003年相比，2004年第一季度销售收入下滑了31％，利润下降了37％。 ? 2、不可计算的间接损失。 ? 人才流失对现有员工带来心理造成很大冲击，使得该公司现有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。 ? 人才流失给公司形象带来了许多负面影响，公司的被认可程度下降，使得该公司在人才招聘会上，很少有人问津。 ? 通过对该公司人才流失的影响分析，我们不得不承认人才流失给企业带来的巨大的直接损失和间接损失。 导致新人无法长期留存的原因 首先是新人素质参差不齐，部分新人对行业不了解，从业信心不坚定，甚至抱着玩玩的心态来到保险业； 其次，新人来到营业部后，感觉缺乏关注，职业前景不明朗； 第三，主管、尤其是一些年资比较低的主管，缺乏辅导新人的方法与手段，有力使不上，只能看着新人离开而干着急；最后，行业内部竞争激烈，对于新人，尤其是优秀新人的争夺白热化。 让我们的业务伙伴感到自己被重视 让我们的业务伙伴感到自己留在公司是有用的 如何留住保险业务伙伴 让我们的业务伙伴感到自己存在的价值 增员留存危机的五大对策。 对策一：确定适当增员轮廓 对策二：首月三次主管面谈 对策三：关注主顾开拓辅导 对策四：进行个性职业生涯规划 对策五：有效利用自保保单 对策一：确定适当增员轮廓 组织成长稳健的营业部，通常是一个有着明确增员轮廓的营业部。这个增员轮廓，是营业部经理根据自身所处的市场环境、营业部的经营特点以及团队文化来确定的。 比如位于北京CBD附近的某营业部A，走的是高端白领路线，其增员对象轮廓是：大学本科以上学历，品貌端庄，知识面丰富，表达能力强，25岁-35岁。 而与此同时，位于北京西北四环城乡结合部的某营业部B，就把增员重点放在了本地家庭主妇的身上，要求在30岁-45岁，北京人或长期在北京居住，已婚，有小孩，没有工作或从事非全职工作的人群。 虽然以上两个营业部的增员轮廓差异比较明显，但是我们可以看出，这是两个营业部经理切实根据自身情况作出的规划——无论一个营业部强大到什么地步，也总会有一个固定的市场范围和客户群体，而不能做到通吃，那么确定增员轮廓就非常有必要了。 在确定了增员轮廓后，营销员就很清楚自己要寻找什么样的人，从而避免增员选择的盲目性，而增员对象也很容易融入营业部的氛围中来，从而提高留存比率。 对策二：首月三次主管面谈 各级主管在新人入司的关键阶段，与新人进行面谈，是坚定新人留存信念、帮助新人平稳过渡的有效方法。