4 组织体系.ppt

因此，必须注意以下两个方面：首先，要遵循从实际出发的原则，根据联合兼并企业的不同情况区别对待。其次，双方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，发展成为经过融合后更为优秀的组织文化。 （二）不断学习的组织文化 20世纪末最成功的企业是学习型组织，它使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心转为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。 彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可见，学习对组织的持续发展至关重要。新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织，学习型组织在组织文化建设中将进一步受到关注。但要注意学习过程中的个人和团体的搭配问题，搭配的状况不同就会对企业产生不同的结果：个人及团体都不断学习及搭配良好，会对企业产生一股强大的发展动力，从而推动企业的迅猛发展；个人及团体都不断学习但是搭配不好，“个性”太强，反而不利于企业的发展。 （三）与生态文化有机结合的组织文化 生态文化是一种新型的管理理论，它包括生态环境、生态伦理和生态道德，是人对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。生态文化属于生态科学，主要研究人与自然的关系，体现的是生态精神。而组织文化则属于管理科学，主要研究人与人的关系，体现的是人文精神。 但是本质上二者都属于一种发展观，运用系统观点和系统思维方法，从整体出发进行研究；都强调科学精神，即实事求是，努力认真地探索；从狭义角度来看，都是观念形态文化、心理文化，而且都以文化为引导手段，以持续发展为目标。并且组织文化发展的诸多方面，需要以生态文化来与之相结合。因为，第一，大部分企业在组织文化建设过程中，重视了人的价值，却忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出了沉重的代价；第二，现代消费群更青睐于绿色产品，企业也想通过“绿色浪潮”提高产品的生态含量；第三，企业要实现可持续发展，“生态化”是其必由之路，生态文化融入组织文化后不仅可扩大组织文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。 （四）有独特个性的组织文化 企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产。企业精神的鲜明个性和特色，是企业在众多竞争对手中脱颖而出、吸引公众注意力的重要法宝。 （五）“人企合一” 的组织文化 价值观是组织文化的核心，而“英雄人物”则是企业价值观、企业精神的人格化。在“英雄人物” 中有“共生英雄”的提法，值得重视。何为“共生英雄”？“他的心在企业，企业在他心中”。这就是对企业“共生英雄” 的概括。这样的人，与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运。从优秀的组织文化建设来看，就是培养越来越多的“共生英雄”，实现“人企合一”的境界。 创造、构建这样的文化氛围，对于发挥员工的主动性、积极性、创造性极为重要。因此，企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。 （六）以人为本的组织文化 商业化管理的本质特征是以物为中心，以全面追求利润最大化为目标，忽视人的因素，在管理上着迷于铁的纪律、绝对服从和至高无上的权威。这里，劳资之间变成了纯粹的雇用与被雇佣关系。 组织文化绝对不是片面的发掘职工体力，更重要的是发掘职工的智力资源，更注重于人的因素。况且，组织文化理论的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性管理思想，主张将培育进步的组织文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。所以，企业不能再受商业化的束缚，在组织文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。 . 第三节 组织变革与发展 一、变革的动因 （一）外部环境变化 1、技术的不断进步 2、价值观念的变化 3、具体制度结构的变化 （二）内部环境变化 1、决策失灵 2、沟通阻塞 3、技能失效 4、缺乏创新 （三）成员状况变化 1、成员缺少发展机会 2、组织成员公平需求受到威胁 3、激励机制的不适应 4、员工的满意度降低 5、组织的工作制度、方法缺少创新 二、变革的内容 （一）组织结构的变革 （二）技术变革 （三）人事变革 三、变革的阻力 （一）个体阻力 1、习惯；2、安全；3、经济因素； 4、对未知的恐惧；5、选择性信息加工。 （二）组织的阻力