沈阳市商业银行青年管理人员培训测评项目案例.doc

沈阳市商业银行青年管理人员培训测评一、背景 该行成立于1954年10月1日，经过近50年的改革与发展，该行已经具备了参与国内外市场竞争的实力。到2004年6月末，资产总规模为37228亿元，负债总规模为35223亿元。资本充足率达到8.17%，不良贷款率为3.08%，达到了银监会要求的3－5%的标准。 上市前夕，该行领导和人力资源相关部门已经意识到上市后，该行的经营管理各方面改革的实行和效益的提高，关键在于拥有一批高素质的银行经营管理人员，尤其要有一批高素质的青年管理人员，并在此基础上建立一个高素质该行领导人员的后备队伍。 在上述背景下，该行人力资源部首先决定与清华大学管理学院合作，对现有青年管理人员进行分期分批的培训，培训内容包括现代银行管理知识和领导力提升相关课程。但是，如何对现有的管理人员进行甄别，如何发掘有潜力的管理人员，如何对这些青年管理人员进行培养，都是摆在该行后备队伍建设工作面前的难题。经过慎重考虑和分析，该行人力资源部门决定引入第三方人才测评机构，在培训班中加入以现代人才测评技术为主的素质测评，将测评与培训相结合，实现培训和测评双重目的。通过调研，他们把目光投向了国内知名的、专业从事人才测评服务的公司——诺姆四达测评咨询有限公司（原中国四达测评咨询中心），于是从2004年12月开始，诺姆四达测评咨询有限公司先后次为该行期青年管理人员培训班和１期行长班的269名人员提供了测评服务。 二、项目目标及任务1.对参加清华管理培训班的该行青年管理人员进行素质测评；2.发掘有潜力的管理人员作为一级分行行长的后备人才；3.将测评与培训相结合，把测评过程作为一个培训过程进行实施；4.进行培训需求分析，为后续培养提供依据；5.让该行的高层领导了解其中层管理人员的总体能力素质现状，为今后的人力资源规划提供依据。 三、素质评估模型1、前期沟通与访谈该行方面提供的信息：测评对象：参加清华管理培训班的学员，目前职位为一级分行的部门总经理和二级分支行的行长；目标职位：一级分行行长从上述要求出发，为了科学地把握一级分行行长岗位的具体评价要求，项目工作组拟定了一级分行行长岗位素质模型构建访谈提纲，采用了深度面谈、BEI行为事件访谈和问卷调查相结合的方法，对三类人员进行了访谈和调查：一是该行总行人力资源部门和业务管理部门的相关领导；二是部分绩优的一级分行行长；三是部分绩优的现任二级分支行的行长。 2、拟定评估模型通过对访谈所获得的各种信息的分析和编码，参考金融行业的competency数据库和大量的文献资料，并结合相关的项目经验，项目工作组提出了初步的评估模型。在初步评估模型的基础上，项目工作组又通过访谈和问卷调查的方式向相关行领导、总行人力资源部门和部分一级分行行长征求了意见，并进行了适当的修订，最终形成了包含６大核心能力素质的评估模型。 四、测评工具与方法 （一）测评工具的选择原则1.紧扣双方认可后确认的评估模型2.一种能力通过至少两种工具或方法进行评估，并能相互验证或补充3.所用的测评工具与方法能起到培训的作用4.经济性与有效性相结合评价中心方法中所用的材料都是我们根据该行的实际情况和要求针对性开发的。开发过程中参考了工作分析访谈中收集到的目标层级管理者在实际工作中必须面对的典型情境以及在这些情境中他们将会碰到的比较棘手的问题，也从企业特点、文化出发，结合行业必威体育精装版动态进行了设计。 （三）各测评方法及其对应的测评指标本项目所采用的测评方法主要分两部分：第一部分为标准化心理测验，主要采取人机对话的形式，使用的工具包括诺姆四达自主开发、拥有知识产权并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的《个性测验A》、《问题解决能力测验》、《沟通能力测验》、《学习能力测验》和《创新能力测验》，目的是了解学员的人格特征等心理素质，以及分析判断、学习、人际沟通、创新思维等核心能力；第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论、公文筐测验、结构化面谈三种方式，并结合标准化心理测验结果，目的是了解学员的统筹规划、洞察决策、学习创新、沟通协调、知人善任等综合能力。另外，在第四期和第五期学员的测评中，还运用了诺姆四达必威体育精装版开发、国内首创的内隐评价技术，对学员在管理工作情境中的管理方式和管理风格进行评价，其对于管理人员的绩效和领导风格的预测效度较高。对于一些重要的能力，通过2-3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性。 六、评委及工作人员本项目的评委团队分为内部评委和外部评委： 内部评委由诺姆四达的资深测评顾问担任，他们具有丰富的对国内外大型企业中高级管理人员的测评经验，是人才评价和职业发展指导方面的知名专家； 外部评委由与诺姆四达具有长期合作关系的外部专家团队担任，包括中组部领导干部考试与测评中心、国家人事部考试与