8斯达造纸有限公司信息化发展历程.doc

案例八：斯达造纸有限公司信息化发展历程 一、简介 黑龙江省斯达造纸有限公司(以下简称斯达公司或斯达)是以黑龙江造纸厂为基础，于1997年4月组建成的多元投资的国有整体控股、外资相对控的有限责任公司。公司总资产9.5亿元人民币，员工2700人。目前浆纸年综合生产能力10万吨，主要产品是U精制牛皮纸为主导系列的工业技术用纸，在国内市场有较大的覆盖串。企业1999年末通过了IS09002认证，并荣获中国质协授予的“全国用户满意单位”称号，2000年9月15日被国家人事部、国家轻工业局授予“全国轻工系统先进集体”荣誉称号。2001年3月被国家科技部命名为“国 家863计划CIMS应用示范企业”，是全国轻工百强企业。 二、案例背景 斯达公司的前身黑龙江造纸厂是1968年建厂的省直属老国企，长期处于亏损状态。八九十年代以后，由于受到计划经济向市场经济过渡和转型，原材料大幅度涨价，企业之间三角债增加、税赋加重等诸多因素的影响，仅1993年和1994年两年就累计亏损5719万元，外欠8000万元。黑龙江造纸厂虽然长期亏损、企业资金短缺，承担了很多社会责任，负担很重，但企业有好的产品，有好的市场前景，尤其精制牛皮纸是专利产品，市场潜力很大。 1996年以董鹰厂长为首的企业新领导班子上任。在当时大环境和政策背景下，新的领导班子决定对黑龙江造纸厂进行资产重组，剥离不良资产。在黑龙江省企业工委和经贸委的领导大力支持下，企业两度寻求合资伙伴，终于成功地实现资产重组，盘活存量资产，减轻了企业负担，将原黑龙江造纸厂改组成了后劲十足的斯达公司。针对工厂中存在的观念落后、管理粗放、亏损严重等现实问题，企业提倡创新精神，在制度和流程方面实施改革，在销售、生产、财务、质量、能源、物资、仓储、合同、工资制度、价格控制、款项往来、原材料验收、人事制度管理等方面进行了一系列重大改革。斯达组织学习邯钢经验，向全体员工灌输市场观念、效益观念和成本管理意识．开展目标成本管理，运用邯钢倒推法对各车间、部门提出降低成本硬指标，提出不换思想就换人。 资产重组不但为斯达引进了外资，解决了企业资金短缺的困难，而且引进了先进技术、先进机制、先进管理经验。利用外资投入和国内的多元投资改造了能替代进口的轻定量牛皮工业技术用纸生产线——3150纸机系统，释放出了前端技改积蓄的4万吨制浆能力，形成规模效益。经过大力改革，到1996年底实现利润209万元，一举扭转了多年亏损的局面。斯达公司改革之后的数年中，在工业总产值、浆纸产量、碱回收、碱自给率、产品销售收入、上缴税金等各项指标都取得了较好的成绩，公司实现利润逐年增长，吨纸成本逐年下降。到2001年，实现利润4107万元，吨纸成本又得到大幅下降。 三、企业信息化改革 斯达改革之前，由供应处一个部门承办采购计划、合同、验收、仓储，质次价高、缺斤少两现象屡见不鲜，暗箱操作使产品成本居高不下。营销人员和客户联手对付企业，销售领域不透明，企业高层经理往往受制于营销人员。生产过程更是若明若暗，产品成本控制滞后，每月一次财务报表分析，数据传递不及时，周期太长，不能实施实时管理。 管理者对管理对象、管理过程的各个环节清楚有数是管理的基本要求。利用现代化的信息技术可以迅速传递、交换信息，可以打破黑洞、提高透明度。只有重塑生产、经营和管理体系，建成责权清晰、制度规范、机制灵活、管理科学的现代企业，形成一套构筑于信息技术基础上严密的决策、控制、约束机制，才能有效地利用现代化的信息技术。 (一)组织结构改造 斯达公司改革之初，机构臃肿庞大、部门职能重叠、职工人浮于事、工作效率低下。全厂有13名厂级领导、136名处级领导和411名管理人员，有49个分厂、处室，各系统分成条块，每个厂级领导各管一摊，部门局部利益的意识很浓，相互沟通困难，扯皮现象时有发生。虽然过去也曾多次精简，但始终没有跳出精简——恢复——膨胀的怪圈。 合资后的斯达公司通过实现企业全面信息化来提高业务处理效率，利用软件程序来替代重复作业的职能，压缩了冗员，将原49个分厂、处室减为24个，管理人员由411个减为199个，厂级领导干部减为5人，处级干部减为47人，生产经营性员工由3800人减到2300人。组织结构上取消了过多的中间层，采取事业部制结构，分别是生产部、技术开发部、财务部、企管部、销售部和事务部。各事业部之上设有由高级经理所组成的，并有8名参谋管理人员、13台计算机支持的总经理办公室，下设两个中心(数据管理中心、文件管理中心)，协助总经理管理这些多功能的事业部。全公司建立了以总经理为首的决策中心，以总工程师为主的技术管理中心，以总经济师为主的经济控制中心和以总会计师为主的资金运作中心。经过这些改革，斯达成功实现