基于素质模型的培训体系建立(实务篇)(PPT_133页).ppt

实务上评估培训绩效常用的方法 运用主题研讨小组(Focus Group) 运用行动学习法(Action Learning) 360度评量方法 员工满意度调查 评价培训效果 查看 实施记录。 为评价培训效果收集资料（既有文字的，又有数据的） 1) 培训小结或评语 2) 评价表或问卷 3) 评价表或问卷 4) 访谈记录或业绩考核记录等 依据已制定的标准评价 汇总分析、评价所收集的资料，并阐明结果 形成评价报告 培训效果评价报告。 建立企业的培训档案 1)将每年的培训计划、定期的培训工作小结、各培训项目完整的记录资料、员工参加各类培训的记录等文件归类建档。 2)将员工个人的培训资料归档（包括文化、技能等素质档案和培训考核档案等）。 3)将外部培训机构的介绍资料归类存档，并有外部培训机构的有关培训项目的听课和评价记录。 4)有专人负责的培训档案管理制度 培训体系持续改善的过程 执行 维护 改进 创新 健全的组织和制度 企业高层领导参与的培训工作领导机构 专、兼职的培训联络员构成的培训实施网络 比较完善的培训工作流程和管理制度 落实了各级管理人员对员工培训的职责 建立在培训需求分析基础上的培训计划 企业战略、经营目标、关键项目对培训的要求 通过对岗位要求和能力差距分析产生培训需求 结合员工绩效评估产生个性化的培训要求 部门、车间等基层业务部门对培训需求的确定发挥了关键作用 结合客户要求产生培训需求 切实有效的培训过程支持和控制 规范的培训计划、设计、实施流程，并得到认真的执行 有成效的内部培训课程建设 加强内部师资培训 对外送培训效果进行严格考核，在企业内充分运用外送培训所得到的收效 深入开展培训效果评估的积极尝试 建立开展培训效果评估的制度和流程 开展对学员培训效果的直接考评 开展对培训效果跟踪测评的制度 与绩效考核相结合的培训效果评估 发挥业务部门管理人员对培训效果评估的基础作用 基本情况 培训管理者在企业中的五种角色 需求评估者 知识服务者 制度执行者 资源整合者 绩效评估者 了解组织绩效需求 观察发掘绩效问题 掌握员工培训需求 实地进行需求访查 倾听收集各方意见 转化需求，规划培训 洽谈讲师，开发课程 确定学员，针对需求 沟通协调，提升参与 收集信息，提供服务 开发教材，建立知识库 善用科技，网络学习 参与规划，培训体系 培训蓝图，落实执行 发挥专业，ADDIE流程 开课纪律，落实要求 标竿学习，修改制度 收集信息，善用外包 内部讲师，建立队伍 向上管理，高层支持 培训计划，拟定预算 教学设备，有效管理 沟通协调，培训委员会 培训评估，追踪成效 评估讲师，提升效能 培训与人事有效结合 绩优讲师，肯定激励 行动学习，沟通追踪 不断改善，绩效顾问 培训管理者必须具备的能力 知识 Knowledge 技能 Skill 态度 Attitude 培训管理者必备能力 必备的技能 培训体系之规划能力 培训需求之评量诊断技巧 撰写培训企划书之能力 沟通协调与冲突管理 有效的人际影响技巧 课程设计与教材开发 教学设备与科技之运用 创意思考与问题解决技巧 培训绩效评估技巧 必备的知识 必备的态度 培训ADDIE流程 成人学习心理 学习如何学习 企业绩效管理与人力资源发展 企业产品、 客户、 市场相关知识 培训趋势及外界服务信息創意思考与问题解決技巧 深入了解企业文化与经营理念 具有使命感及责任感 以积极态度面对挑战 具备EQ及AQ(忍受挫折力) 以服务热情助人成长 虚心学习，快速学习 * 当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 * 组织应该重视对管理者的培训，但选好管理者是至关重要的。 表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式，但许多组织的选拔标准往往基于表层的知识和技能，区别力不高。 深层的管理动机和特质处于人格冰山的最低层，难于评估和改进，所以它是最有选拔经济价值的。 * * 世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型。 * Difficult in shift from level 3 to 4 位置， 你在什么位置？ 企业中层级越高越好？ 应该在什么位置上？你做的是否是自己位置上的事？ * 胜任