平衡计分卡的设计与应用难点.ppt

标注 字体使用 行距 背景图片出处 声明 英文 Century Gothic 中文 微软雅黑 正文 1.3 本网站所提供的任何信息内容（包括但不限于 PPT 模板、Word 文档、Excel 图表、图片素材等）均受《中华人民共和国著作权法》、《信息网络传播权保护条例》及其他适用的法律法规的保护，未经权利人书面明确授权，信息内容的任何部分(包括图片或图表)不得被全部或部分的复制、传播、销售，否则将承担法律责任。 OfficePLUS 背景图片素材 OfficePLUS 点击Logo获取更多优质模板（放映模式） 平衡计分卡设计与应用难点分析 组长：崔玉梅 组员：李龙飞 刘震 李翠翠 毛琼华 张婉莹 平衡计分卡 01 我国设计平衡计分卡的步骤 02 设计平衡计分卡的过程中碰到的困难 03 平衡计分卡实施难点分析 04 平衡记分卡的实施过程 05 我国实施平衡计分卡失败的典型案例 06 CONTENTS 平衡积分卡 01 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 我国设计平衡计分卡的步骤 02 战略分析分析公司的业务状况； 战略形成基于以上分析形成战略； 确定公司的平衡计分卡。 分解计分卡将公司平衡计分卡目标落实到各部门、关键经理人和关键员工的计分卡中； 链接酬薪激励系统建立了浮动薪酬的绩效激励系统,与公司、部门和个人层面挂钩； 分析和调整运用信息系统沟通战略,分析战略实施成果,调整战略、重复战略管理流程。 我国实施平衡计分卡失败的典型案例 03 平衡计分卡指标设计不合理 公司是一家合资组织,年中期来了一位商务经理,该公司指标体系的混乱让他发愁,决心实施平衡计分卡。为了制定合理的指标,整个人力资源部门在行政力量的推动下,制定了一些指标,接着将指标发放给各部门。各部门经过仔细的商量后,制定了比较完整的四大指标,反馈到人力资源部门,在指标反馈的时候,有部门经理反映,他们部门由于教长时间没有考虑过所对应的软指标,如“学习发展指标”,他们不知道该如何制定这项指标。该商务经理也发现收回的指标只是以前一些指标的“替代品”。而且,当初他们没有想到监控系统的问题,他们也没有足够的精力来考虑监控系统的事,所以实施考核指标难以监控,在没有建立与之相对应的监控体系的情况下,新制定的考核指标并没有起到考核的作用。在这种情况下,各部门经理和员工仍旧以财务指标为核心来开展日常业务。该公司失败的原因在于指标设计不合理以及缺乏监控系统导致。 设计平衡计分卡的过程中碰到的困难 04 一、沟通和共识上的障碍 绝大部分的困难来在于在向平衡计分卡团队和员工介绍平衡计分卡理论时,员工们的知识结构不一样,很难获得对平衡计分卡的一致认可,甚至在设计过程中还遭到了一些抵触。而且,团队成员很少能有人理解组织的战略及战略与其自身工作的关系。 二、因果关系的确定 平衡计分卡要确定结果与驱动因素间的关系,但是大多数结果与驱动因素的关系并不明显或者不容易量化,这要花很大的力量去寻找、明确结果与驱动因素间的关系。作者虽然建议以候选的因果关系是否能够用“如果…那么…”语句表述出来为准则,但是他们是否有直接的和高强度的因果关系往往带有很大的主观性,结果容易导致牵强附会。 设计平衡计分卡的过程中碰到的困难 04 三、指标的创建和量化方面。 财务指标创立与量化是比较容易的,其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的,这就需要企业在不断探索中总结有些重要指标但很难量化,如员工受激励程度方面的指标,需要收集大量信息,并且要经过充分的加工后才有实用价值,这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。 四、权重确定的局限性 在确定权重时,通过层次分析法来确定的权重从比较、判断到结果都是比较粗糙的,人的主观因素仍很大,虽然本文通过采用尽量大的样本量来消除这种影响,但仍有可能些指些指标的权重难以为众人接受,尚需经过实践的检验。而且各个被调查的对象对战略理解不同,给各个要素打出的评分有些可能背离了事物的本来面貌,因此,这在一定程度上影响了权数确定的准确性。 平衡计分法实施难度分析 05 1、 企 业 的 高 层 未 提 供 实 质 性 支 持 平衡积分卡实施的初衷就是要贯彻企业的使命和战略 ，将其分解为清晰、具体的目标，并用具体的评估手段和指标加以