CMMI立项管理说明及相关文档模板.doc

第3章 立项管理 2 3.1 介绍 2 3.2 立项建议 3 3.2.1 目的 3 3.2.2 角色与职责 3 3.2.3 启动准则 4 3.2.4 输入 4 3.2.5 主要步骤 4 [Step1] 立项调查 4 [Step2] 产品构思 4 [Step3] 可行性分析 4 [Step4] 撰写并完善立项建议相关文档 5 [Step5] 申请立项 5 3.2.6 输出 5 3.2.7 结束准则 5 3.2.8 度量 5 3.3 立项评审 5 3.3.1 目的 5 3.3.2 角色与职责 6 3.3.3 启动准则 6 3.3.4 输入 6 3.3.5 主要步骤 6 [Step1] 准备 6 [Step2] 举行评审会议 6 [Step3] 机构领导终审 7 [后续活动] 7 3.3.6 输出 7 3.3.7 结束准则 7 3.3.8 度量 7 3.4 项目筹备 8 3.4.1 目的 8 3.4.2 角色与职责 8 3.4.3 启动准则 8 3.4.4 输入 8 3.4.5 主要步骤 8 [Step1] 任命项目经理 8 [Step2] 获取经费与资源 8 [后续活动] 8 3.4.6 输出 9 3.4.7 结束准则 9 3.4.8 度量 9 3.5 实施建议 9 第3章 立项管理 立项管理（Project Initialization Management, PIM）的目的是：（1）采纳符合机构最大利益的立项建议，通过立项管理使该建议成为正式的项目（即合法化）。（2）杜绝不符合机构最大利益的立项建议被采纳，避免浪费机构的人力资源、资金、时间等。 立项管理是决策行为，其目标是“做正确的事情”（do right things）。而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（do things right）。只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生优秀的产品。 立项管理过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了立项管理过程域的三个主要规程： 立项建议 [SPP-PROC-PIM-PROPOSAL] 立项评审 [SPP-PROC-PIM-REVIEW] 项目筹备 [SPP-PROC-PIM-PREPARE] 上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。 本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。 3.1 介绍 立项管理流程分三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”，如图1所示。 一、立项建议阶段 立项建议小组应反复地进行立项调查、产品构思和可行性分析。在深思熟虑之后，立项建议小组撰写《立项建议书》，并申请立项。 要注意的是，由于立项调查和可行性分析通常比较费时费力，往往被人忽视。而草率撰写的《立项建议书》会有比较多的主观臆断，这对项目是有危害的。产品构思通常不可能快速完成，切不可闭门造车。深入地进行立项调查与可行性分析不仅对产品构思有帮助，而且对立项评审也有帮助。 二、立项评审阶段 机构领导组织一个评审委员会进行立项评审。评审委员会根据《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及立项建议小组的答辩，投票决定是否同意立项（按少数服从多数原则）。评审委员会应根据机构的实际情况（发展战略、资金、人力资源等），对《立项建议书》提出改进意见。 机构领导对立项具有最终审批权。如果机构领导赞同评审委员会的决策，那么他们将共同分担决策责任。如果机构领导行使“一票否决权”，那么他将对该决策负全部责任。 三、项目筹备阶段 机构领导任命一位项目经理。通常情况下，立项建议小组的负责人将被任命为项目经理，这样有利于激发员工的工作热情。但是如果此人不适合于任项目经理，那么机构领导应该另外任命一位合适的项目经理。 项目经理被任命之后，机构领导协助项目经理获取项目经费、人力资源、软硬件资源等。要注意的是，如果项目所需的资金和资源难以按时到位，此时项目经理不可老在等待或只是抱怨，应当主动设法克服困难，尽早行动起来。很多时候，资金和资源是争取来的，而不是等来的。 如果必要的资金和资源已经到位，项目经理和项目核心成员根据实际情况撰写《项目计划》，执行项目研发和管理工作。 图3-1 立项管理流程 立项管理过程域产生的主要文档有： 《立项调查报告》，模板见 [SPP-TEMP-PIM-SURVEY]。 《立项可行性分析报告》，模板见 [SPP-TEMP-PIM-FEASIBILITY]。 《立项建议书》，模板见 [SPP-TEMP-PIM-PROPOSAL]。 《立项评审报告》，模板见 [SPP-TEMP-PIM-REVIEW]。 3.2 立项建议 3.2.1 目的