浅谈乌石化工程项目管理难点和对策.pdf

《经济师》2003年第3期 ●调查与思考 浅谈乌石化工程项目管理的难，点与对策 ●牛俊明 科学的职能划分，合理高效的组织，有效的控制以及完善的管理考 带更显得问题突出，亟需解决。下面从工程管理的几个阶段谈谈这些 核制度是保障一个企业高效合理使用工程建设资金的关键，也是一个 难点问题的成因、后果以及解决办法： 企业工程项目管理的目的。乌石化公司(以下简称公司)是中国石油股 1．项目管理的前期工作。项目申报审批过程中，个别项目存在着 份公司的一个子公司，每年用于工程建设的资金很大(2001年是5亿可行性研究不深、考虑不全面、计算不准确、风险估计不足，定性的结论 元)，如何高效合理的用好这笔资金，提高管理水平是至关重要的因素， 多，定量的内容少，预估效益过粗过大的情况。主管处室在审核这些项 从某种意义上说，管理是效率、价值的源泉。 目时存在把关不严的情况，致使一些项目未经科学的可行性分析，技术 下面就从公司工程管理的现状、存在的问题以及应采取的整改措 方案还不成熟的时候被批准立项仓促上马，使这些项目在日后的建设 施几方面谈谈自己的一些思考。 过程中面临严重困难的局面。例如：化肥厂水解解析工程改造以及炼 一、公司工程管理的现状 油厂油气回收工程改造就属于技术方案论证工作出现失误造成的，现 1999年底，公司重组后，工程管理工作基本由存续企业的工程公司 已投入2000余万元，仍未见丝毫的效果，技术方案反复变更导致工期一 代管，经过近半年的运作，暴露出了不少问题。这是因为存续企业和公 拖再拖，投资不断加大，施工管理陷入被动局面。存在以上问题的根源 司分家后实属两个单位，各自的角度不同，利益不同，协调的难度很大， 不难看出是对项目的可行性研究工作重视不够、抓得不力。另外，从事 工作很难开展，此种状况直接导致当年工程建设任务未能全部完成。 项目可研工作的技术力量薄弱或者根本没有，没有项目可研方面的考 2000年9月，经中油股份公司批准成立了公司工程项目管理部，此后该 核管理制度。要解决这一问题，首先是要统一思想认识，工程建设前期 项工作得到了很大程度的加强和改善。具体情况概述如下： 工作中的头等大事就是科学的可行性研究工作，宁可不上项目，也要坚 工程管理从项目申报开始，每个项目由公司二级单位(生产厂)申 持择优、高效原则。其次，要加强项目可研队伍建设，各二级单位技术 报(有固定的表格，附申报原因，预估经济效益或社会效益)，经公司技 科、公司技术处应有主管领导主抓此事，安排技术力量强的专业人员从 术处审核，报公司领导批准，经批准后2000万元以下的投资项目就可以 事该项工作，把这一工作放到和生产同样重要的位置上，因为投资方向 立项实施，2000万元以上的项目要上报中油股份基建管理部门审批，经 的错误造成的损失并不比出现生产事故的损失小。上亿元的资金用到 批准后方可立项实施。所有被批准的项目由计划处负责编制工程项目 需要的地方就会发挥巨大的效益，反之，就会造成极大的浪费，并且后 投资计划，经公司主管领导审批后形成文件下发实施。具体职能划分 患无穷。再次，要制定项目申报、审批的管理考核制度，此项工作可由 如下：设计招标和设计合同管理由计划处负责，物资采购计划也由计划 公司技术处来主抓，经各生产厂，有关处室会签成文并经主管领导批准 处来管理，具体实施由物资装备公司负责；施工、监理招标及合同管理 后下发执行。 由工程部负责。施工蓝图到位后由工程部组织项目管理。由于工程部 另一方面，有些项目审批时间过长，错过了项目启动最佳时间，影 人员较少(只有7人)，而每年开工项目都在50项左右，涉及工程建安资 响了设计时间、物资采购时间，无法实现当年施工、当年投产、当年见 金超亿元，因此，大部分现场监理工作由存续企业的工程公司来负责， 效。在实际工作中往往为了缩短工期，尽可能地压缩设计时间，客观上 受工程部监管。部分中小型技改项目由工程部指派项目经理进