房地产机电设计管理.ppt

引 言 工作重点，难点 部门内与各专业间的协作 横向部门间的协作 设计协作单位的管理 汇报提纲 规划设计造就产品的品质、品牌 名牌产品造就品牌企业 企业的竞争实质上是产品的竞争 设计管理工作的根本目标： 提升产品品质 缩短开发周期 降低开发成本 设计管理的三驾马车 创新 标准化 流程化 领先和差异化 质量和速度 效率和制度 创新 标准化 流程化 I II III IV 机电配置标准 系统型式的选择 设计图纸的审查，进度，质量控制 示范区样板房的实现，展示 重点 Ⅴ 项目实施动态纠偏，问题处理 I II III IV 专业涵盖面广（水，电，风，煤） 协调量大，问题爆发点多 全程参与，战线长 示范区样板房的实现，展示 难点 Ⅴ 项目实施动态纠偏，问题处理 部门内与各专业协作 建筑 - 机电配置对建筑平面，立面的要求，影响 机电机房及管井，风道的需求 …… 景观 - 景观水，电需求的实现,接口预留 综合管线中与景观之间的平衡 …… 室内装饰 - 根据室内点位的布置进行的机电调整 室内净高要求的实现 …… 结构 - 管线穿结构梁的配合 结构体系与机电管线综合净高分析 …… 目标：输出与嵌入，无缝连接 案例：龙华机场办公净高控制方案 与其他部门的协作 设计 市场 合约 项目 相互制约… 相互支撑… 案例：龙华机场直饮水净水入户 目标：尊重，引导，配合 合约管理部门 制定项目成本目标，根据交付标准进行成本分解，反馈成本超标部分； 随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标； 根据图纸组织招标，技术部负责技术评标及答疑，合约部负责商务谈判 市场营销部门 制定产品定位分析报告； 对各阶段设计成果提供市场评价建议； 对相关设计平面，户型，经营模式等进行确认。 项目管理部门 技术部提交施工图纸，项目部组织落实施工； 项目部反馈施工过程中暴露的技术问题，技术部进行跟踪解决 项目部根据工程进度提出对设计节点控制的要求 横向部门之间协作关系 成本部门制定项目目标成本。 设计管理控制目标成本偏差率。 目标成本首先须合理，建立在长期数据库积累的基础上。 设计阶段成本管理控制方式 不同机电系统型式的成本指标比较； 同一系统下不同设备品牌的造价比较； 工程主材的材质选择对成本的影响； 。。。。。 设计管理也应加强成本控制意识 。 应避免两种现象： 不计成本地追求设计效果 成本不合理导致品质丧失 成 本 控 制 大型分项工程合同价 机电小系统招标 样板房机电配置成本 设计变更成本影响 合理的设计费 甲供设备合同价 设计阶段成本管理控制方式 目标：共同成长，价值最大化 设计单位选择：成功不在于我们是什么，关键是我们和谁在一起（遇强则强，遇弱则弱） 设计单位的管理 设计单位选择原则：擅长原则，成本原则，磨合原则，技术优先原则 设计单位合作的四种情况人员选择：看中庙也要看中和尚 设计沟通：工作联系单，会议，现场问题解决，日常跟踪 Step 2 Step 3 Step 1 Step 4 Step 5 案例：医学园设计人员选择 每周设计协调事项跟踪表 设计公司、设计院 地产公司设计部门 房地产开发各个阶段 两者工作的区别 接受甲方方案设计任务书 编制提出设计任务书 概念规划方案设计 参与产品定位与策划 建筑方案深化设计 负责设计管理 扩初设计 负责设计管理 施工图设计 负责设计管理 施工阶段工地配合 施工现场配合、销售配合 参与竣工验收与资料备案 交付阶段技术配合或完善工作 设计管理方面的区别 作为服务方（乙方）出现 作为业主方（甲方）出现 按照甲方的意图做设计 做产品 直线操作（技术条线） 多线操作 注重专业度 强调的是资源整合能力 质量、进度、成本的平衡意识较弱 强调质量、进度、成本的平衡 设计公司和产品设计研发部的区别 施工图设计内部审查 目标：比设计院要更全面，把问题消灭在图纸中。任何显得不一致的设计将在审查中原形必现，任何被遗漏的设计机会也会通过审查曝光 1）设计原则是否与设计任务书一致，系统选择，末端点位配置，计量方式等是否符合市场产品定位。 2）各专业之间的衔接是否到位，是否出现空白，遗漏部位，例如结构预留孔的设置，设备供电的到位。 3）单个专业的设计是否合理，例如冷冻机选型，用电量的控制等。 3）机电对建筑结构方面的影响，各机电专业管线关系是否清晰，是否有净高断面分析。 案例：龙华机场设计审查意见 工程现场设计变更管理 目标：战争中学会战争 施工过程是对图纸再次验证和理解，达到预期效果和完善设计的关键；也是对设计调整的过程，必须在每个环节按照既定的材料、施