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和气一定能生财吗？ ——华润天港啤酒厂劳资冲突案例 1994年，天港啤酒厂同澳大利亚啤酒公司合资时，从原来的850名国有企业员工中有选择地保留了650名，剩下的200名由政府负责安置。合资的啤酒厂跟留用的650名员工签订了2年期的雇佣合同。大部分中层管理者也来自于这些员工。尽管有200名员工下岗，由于是产品销售情况不理想，啤酒厂还是冗员过多。在分配制度上，澳州管理层几乎沿用了原来天港啤酒厂的国营企业大锅饭的分配方式。5年来企业一直在亏损，但天港啤酒厂在澳大利亚人的管理下仍然连续三年给员工涨工资。不仅如此，公司每年支付7个外国管理人员在中国的生活补助和工资总额达1000万人民币左右，是700多名中国员工工资总数的1.2倍！ 天港啤酒厂和主要交通干线之间唯一的一条公路是由当地农村政府所修。为了和村民搞好关系，天港啤酒厂按日工资的形式在村民中雇佣60名临时工，干城市正式工人不愿意干的搬运啤酒瓶箱的体力活。啤酒厂将选用和管理这部分农村临时工的权力交给了村委会。为了进一步巩固与村委会的关系，啤酒厂还把啤酒生产的副产品—酒糟，常年已低于市场的价钱交给村委会独家处理。虽然村委会在处理酒糟过程中稳定获利，但还是经常拖延酒糟款项。为了保持和睦关系，天港啤酒厂对此不愿深究。 同天港当地其他合资公司的工会相比，天港啤酒厂的工会更像西方国家的工会。工会主席是由中方股东上级的政府部门任命的，在合资得天港啤酒厂内有很高的地位和权力，对公司员工福利和工资政策的制定有很大的影响力。这也是工厂在连年亏损的情况下，年年涨工资的原因之一。 过去的5年中，尽管天港啤酒厂的股东和管理层竭力想扭转亏损的局面，但收效甚微。天港市每年啤酒消费量是56万吨，但天港啤酒公司在澳大利亚人管理下最好的一年仅销售了9.49万吨，市场占有率为17%，到1999年亏损金额已经累计达1.3亿元人民币。 与此同时，华润啤酒公司在截止到1999年的6年内，不断在扩张自己的啤酒王国，在中国的4个城市共收购了6个啤酒厂。在对收购的国有啤酒厂的生产管理和营销系统，进行大规模重组之后，华润啤酒公司下属的三个啤酒厂开始盈利。在知道澳大利亚啤酒公司要出售他们在天港啤酒厂的股份时，华润啤酒董事会认为，如果华润想在中国啤酒市场占有一席之地的话，不能忽略天港市场的战略地位。华润啤酒公司的董事们确信：这个有1000万人口的中国第4大城市天港只有一个啤酒厂，竞争对手都在100公里以外；如果经营得当，这家当地唯一的啤酒厂将具有相当盈利能力。在其他条件相同的情况下，同外地竞争对手相比，它每瓶啤酒至少有1毛钱的运输成本优势。更重要的是，华润啤酒发现天港啤酒厂和华润大港渤海啤酒厂有差不都多相同的生产能力和产品组合，但天港啤酒厂的销售量和员工生产率仅为大连渤海的三分之一，每吨啤酒生产成本高出大连渤海的20%。天港啤酒1999年销量与生产能力相差约7万吨，大量生产能力的闲置。华润啤酒认为，如果对天港啤酒现有的运作进行必要的重组后，天港啤酒厂的生产效率将会大幅度地提高。 收购还没结束之前，华润啤酒就开始为即将成为它的子公司的天港啤酒厂策划重组方案。这些策略包括：华润接手后将(1)解雇7名外国管理人员；(2)从华润在东北的啤酒厂抽调中国本地啤酒管理人员，组成新的领导班子接管天港公司。 (3)接手后立即扩大生产规模，因为这个啤酒厂的生产能力尚处于规模不经济（即使在经过澳大利亚人的扩建之后）；（4）对公司的人事制度和分配制度进行彻底改革；5）恢复地产啤酒品牌。 1999年7月份，在完成收购的第二天。华润啤酒新组建的天港啤酒管理班子进入天港啤酒厂，该啤酒厂正式更名为华润天港。华润啤酒任命张业皇出任华润天港啤酒厂的CEO。张业皇，1960年出生在湖南，毕业于华南理工大学，在深圳工作了十一年。他曾经是深圳最大的矿泉水公司的CEO，在该矿泉水公司96年被华润啤酒公司收购之后加入华润。1997年，由于他在深圳矿泉水厂的出色表现以及他在现代化市场营销和公司管理方面的丰富经验，张业皇先生被任命为华润在东北最大的一个啤酒厂的CEO。华润董事会这次把张也皇先生从东北抽调出来，出任华润天港的CEO出于两个理由：首先，天港市场比沈阳大，而且华润天港重组方案的执行，需要一位有魄力的CEO，他不仅要有管理技巧，还要有勇气和能力处理冗员和低效率问题。其次，张业皇先生在出任华润东北啤酒厂CEO的一年中同本地员工关系相处不是很融洽，他作为深圳企业管理人员的精明和能力以及雷厉风行的作风好像不为本地人所接受。因此，华润啤酒的董事会想借此给他一个新的起点。 张业皇先生和他的管理班子进驻华润天港啤酒厂一个月后，开始对原天港啤酒厂的管理系统进行了的改革，包括：(1)重组公司管理结构，为每个部门的职位定岗定编；(2