提升HR话语权20120701.pptx

提升HR话语权 王英 现场调查 1、HR部门得到应有的重视 2、HR部门进行着与之相匹配的工作及职责 3、认为自己或本部门的合理建议能得到公司高层认可及接纳 只有部门的发展，才有个人的成长！ 请你写出自己目前最困惑的一个问题。。。 你应有的收获。。。 认知 规划 定位 作为HR应思考的问题 意识层： 1、你是否知道部门当前的职责 2、你是否知道部门应有的职责 3、你是否知道部门未来的职责 误区一：HR部门仅仅是职能部门 HR部门更是经营部门， 经营的对象是“人才” 围绕人才我们都能做什么呢？ 第一步人力规划 就是人力资源部的每年必须编制的年度经营计划 第二步即经营计划涵盖的的招聘甄选的目标 （考核指标就是空缺职位人才到位率） 　　 第三步即经营计划涵盖的任职管理的目标 （考核的指标就是人才配置率）  第四步即经营计划涵盖的任职评估的目标 （考核指标就是人才胜任度）　　 第五步即经营计划涵盖的人才开发的目标 （考核指标就是人才输出率）　 　第六步、第七步即经营计划涵盖的岗位匹配的目标（考核指标就是适配老手、能手、熟手、新手的到位率） 中山某大型小家电制造型企业人力资源总监孙先生就深有同感：原本他是由猎头从深圳推荐到中山做人力资源。待他入职后才发现，人力资源部其实就是人事部门，仍属于行政中心管辖范围内。这让原本想大展身手的老孙很是郁闷，不过向来不服输的他找出症结所在：一是该企业由家族企业成长而成，没有明晰的人力资源管理架构，人事关系复杂;二是白手起家的老板习惯了业务为重的管理模式，对人力资源管理不是很重视。 案例 讨论 老孙并没有泄气，他想着要“对症下药”，先找老板开诚布公的谈了一番：从企业长远发展的角度来分析人才建设的重要性，况且随着企业规模扩大人员剧增，人才梯队的培养和管理迫在眉睫。首先通过事实和数据展示让老板明白人力资源管理的重要性，继而从专业角度讲明企业要如何搭建和完善人力资源管理体系……一番解说后，终于获得老板的信任和授权。接着老孙就开始了“空降兵”的变革之路。 这一路艰辛自不待言，三年之后的老孙终于从人事部经理晋升为人力资源管理中心的总监。无论是部门体系还是职务体系都得到提升。 案例分析： 而这其中的奥秘在于：HR要替老板分忧，要替员工谋权益，要为实现企业战略目标而努力! 总而言之，HR要去创造和体现价值，才能成为企业不可或缺的力量，才能赢得话语权和尊重! 案例中的老孙为自己，为人力资源管理部门赢来话语权和地位提升的过程，其实就是企业人力资源管理的价值实现过程。这个过程主要是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下： 　　 1、根据企业战略目标来制定相符合的人力资源战略。人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接。 　　 2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求。企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施。 　　 3、明确战略实现的绩效目标。企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撑，因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。 　　 4、明确员工的能力素质结构。根据绩效目标的要求确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应的企业绩效。也只有具备了合适的人和相应的能力之后，企业战略目标的实现才有人员的保障。 　　 5、制定人力资源保障措施和相关政策。明确了企业员工需要的能力和素质以后，人力资源部门就要制定实现这些人员能力和素质要求的保障措施和政策。通过招聘甄选、培养开发，合理配置企业实现战略目标所需的人员，通过企业培训的实施，培养提升员工具备相应的能力素质，通过企业文化建设、员工治理环境的营造提升员工的工作意愿，通过薪酬和激励措施引导员工做出企业实现战略目标所需的行为。 沟通 谢谢大家！