春都双汇正式版.ppt

至少在１９９８年底，春都和双汇的实力、市场规模都还相当。但上市之后，双方距离却越拉越远。春都在国内火腿肠市场占有率已由最高时的８０％锐减到１０％。后来居上的“双汇”则接替“春都”坐上了龙头老大的交椅，并以６０％以上的市场占有率控制着当前火腿肠市场的大局。 * 冠军：双汇，市场综合占有率高达38．62％，遥遥领先其他品牌。 　　亚军：雨润稳居亚军。 　　第三位：旺润上升一位，与金锣互换位置，排名第三。 　　第四位：金锣。 　　第五位：得利斯高升一位，进入前五强。 　　第六位：万威销量增长较大，成功加盟十强，入坐第六位。 　　第七位：喜旺原地不动，保持第七位。 　　第八位：上月与前十只一步之隔的诚信，本月成功加盟十强，名列第八位。 　　第九位：青联名次波动一位，从上月第八退至第九。 　　第十位：美好继续坚守在第十的位置上。 　　双汇的市场优势明显。 中 国 火 腿 肠 市 场 分析 春都：将老大位置让给了双汇 —— 两种管理两种结果 领跑者与跟随者的角逐 — 双汇接替春都当老大 １９８７年８月，中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在河南洛阳诞生，并迅速在市场走红。?“春都”火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了１００倍，生产线由７条直至１０９条，生产规模由不足万吨扩大到年产２０万吨，却依然无法满足市场的需求。此时，郑州肉联厂、漯河肉联厂等河南肉联企业乘势而上，相继推出了“郑荣”、“双汇”等火腿肠新品牌。由于有先行一步的春都为榜样和参照系，它们起步不久便紧随其后，市场由河南向全国辐射，其品牌也与春都逐渐齐名。 春都兴衰史 起步、 扩张 、 下滑 起步：在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，并走俏市场 。“春都”火腿肠多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。 扩张：在较短的几年内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家亏损企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等，不仅在资产上形成了多元化，而且在经营上形成了多角化，“东方不亮西方亮，北山无雨南山雨” 下滑：1998年12月,已是亏损的春都集团选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。上市后的第三个月春都集团就从上市公司抽走募集资金1．9亿用于偿还其它债务,此后又陆续有偿占用上市公司数笔资金,合计为3.3亿。至此，春都已经成为一个空壳，而且还背上了沉重的债务。 双汇：?从乘势而上到 乘虚而入 春都一系列的决策失误不仅给自己留下了黑洞，同时也给双汇留下了可乘之机。相继上市以后，双方差距越拉越大。２０００年，双汇发展主营业务收入３１亿多元，主营利润达到４．５亿元。春都Ａ的主营业务收入只有２．９５亿元，亏损３５９１万元。差距如此之大，连春都的高层领导都感叹：“目前双汇太强，春都无法与之正面交锋。” 从双汇近期的行动上看，其仍然一心一意地经营着火腿肠的生意。去年底，双汇集团和韩国九施集团共同投资２４００万元人民币，兴建了大型养猪场，并高薪聘请了来自韩国的“洋猪倌”；上海ＡＰＥＣ会议期间， 上海市指定的２９家四星级以上饭店，采购的惟一生鲜肉是“双汇”牌；另据资料显示，２０００年双汇集团完成销售７２亿元，已迈进世界肉类前三强，２００１年的销售收入突破８０亿元。 发展战略出发点错误 引进人才和荒废人才并举 定价失误导致产品质量下滑 算命大师 指点企业发展迷津 正确制定企业发展战略 建立科学的人才观 实现“以人为本” 合理的定价策略 用信息化带动工业化 多元化战略的 目标之一就是 发挥企业的协同效应 ，这一点上，春都的多元化毫无优势可言，春都选择的是非相关多元化的战略，横跨5个行业，旗下有40家企业，原来渠道优势也无法发挥，管理上不存在协同效应。 多元化战略的另一个目标主要是为了加强企业的核心 能力，从而提高企业的核心竞争力。春都的多元化战略已经使其在经营上迷失了方向。春都的核心能力无疑是肉类产品的生产和经营，但是春都已经由一个火腿肠公司变成一个股份公司 春都：多元化的战略的出发点是错误的 在消费者心目中培育出来的品牌形象也就越来越模糊 了，一个丧失核心能力的企业在市场上就不会再有竞争力，所以春都从市场上消失了。 1．?双汇对自