某模具企业诊断报告20130723.ppt

报告提纲 现状分析--存在主要问题P6~P8 2 问题诊断--产生原因分析P9~P10 3 解决方案--改善对策建议P11~P18 4 企业概览--- SWOT 分析 P3~P5 1 总体规划--工作开展思路P19~P22 5 我司经过原始创业团队近15年的辛勤耕耘和艰苦奋斗，成就斐然，现已颇具规模并在创始人的励精图治下挺进世界一流 资料来源：访谈 1996年创立 厂房仅1间半 设备仅1台铣床 人数仅6人 2003年自建工厂，开始购买各类设备，人数规模已达100多人 2008年扩建新厂，各类先进设备已达100多台，人数规模已达300多人 2012年销售额2.6亿元，人数规模已达500人，成为当地模具业界的领头羊 发展概况 百万元 技术创新 指明发展方向 内部资源增加 提高团队效率 危机： 需要领导 危机： 需加强计划和控制 危机： 需解决 官僚作风 危机： 需恢复活力 组织规模 创业阶段 模糊化阶段 规范化阶段 精细化阶段 我司当前正处于模糊化阶段，资源相对短缺无法满足扩张需求，各管理职能定位不明晰，为此必须加强计划和控制，做到资源充分利用或增加内部资源是这一阶段的显著特征。因此，建立规范的现代企业管理制度并摸索确立适合自我的发展模式，进而实现从“人治”到“法治”的转变，实现从“粗放”到“科学”的转变，则是这一阶段发展的工作重点！ 状态判断 利用SWOT分析模型,可以清晰的看到我司的优势、劣势、存在的威胁和发展机会,优势是我司的核心竞争力所在,劣势必须在今后的管理革新中逐步改善！ 优 势（Strength） 劣 势（Weakness） 企业创始人具有战略眼光，具备相对开放的经营理念，锐意进取且胸怀远大 企业在汽车模具行业拥有一定知名度，更是当地模具业的领头羊 公司技术沉淀深厚，具备一定的技术开发优势 通过多年的经营积累，已具备一定的规模和实力 创始团队奉献精神足，能吃苦，有冲劲 相关资源（人才、设备、场地等）随企业规模的不断壮大已经无法满足快速发展的需求 人力资源管理仍然停留在行政事务性工作层面，如不提升到公司战略高度上来，势必将严重影响公司发展的后动力 质量、计划、成本等责任指标体系尚未确立，计划和控制方面有待深度加强，生产运营管理模式必须彻底转变 机 遇(Opportunities) 威 胁(Threats) ?国家宏观政策,当地政府扶持的力度较大 ?公司自身变革追求卓越带来的发展机会 ?汽车模具产业将在新一轮经济危机下面临新的洗牌 ?市场竞争的加剧 ?竞争对手的成长 ?运作成本的上升 SWOT 分析 现状分析---存在主要问题 制度层面 业务层面 组织层面 1）组织结构不合乎现代企业管理制度，分工及制衡原则体现不明显，有待进一步完善； 2）职能职责模糊化，导致从部门到个人普遍缺乏主动性，有待书面进一步明确； 1）“人治”大于“法治”。规章制定通常是拍脑袋，缺乏普遍及有效的认同，最终执行困难，进而不了了之； 2）缺乏清晰的目标管理机制及指标考核体系，导致各部门工作有压力无动力状态； 1）缺乏系统的计划监控机制。计划拟定过于粗放，有执行无反馈，从而缺乏有效的调控，最终导致模具拖期。 2）项目管理机制不完善，尤其缺乏有效的跨部门会议沟通，各自开会，议而不决，决而不行，行而不果。 总经理对中层授权不充分，呈现战略、管理、执行三层次全方位承担的现象，职责界定重点不突出，在具体事务上分散太多的精力 经常扮演“救火”的角色以及被各种事务性工作牵扯而分散过多的精力 具体表现1：大模部设计欠妥，职能定义不清晰 资料来源：观察 总经理 人事行政部 吹塑模事业部 生产部 市场部 采购部 技术部 精密模事业部 项目部 质量部 质量部 钳工 采购部 钳工 外放组 外放组 建议：大模事业部必须进行组织再设计，明确各职能部门的职能和各岗位的职责，理顺汇报关系；如大模部细分为项目，技术，生产（机加工、装配和生管），采购，质量，外放等6个平行职能部门，既不会影响到汇报及合作关系，又可以明晰权责，从而与现代企业管理接轨！ 大模事业部 生产副总管理幅度过大，过于扁平化，对中层管理人员授权不充分导致积极性不高，不能对下属进行有效监督或出现部分职位虚设；一个人若只负责对既定结果的执行，就会渐渐失去思考的动力，责任心就会失去，集权对公司的发展是相当不利的；这种模式不利于管理水平的提高，也不利于培养人才和增加员工的责任心。 管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过8人，管理幅度过大等于没有管理。同时，也不能少于2人，否则等于职位形同虚设！ 生产副总 工艺科 外协组 采购部 设备科 机加工车间 钳工装配车间 小组 小组 小组 小组 。。。。 小组 小组 共有18个小组！ 资料来源：观察 小组 小组 小组 小组 。。。。 小组 小组