永道组织设计原则.ppt

* 组织比结构丰富得多 组织要求由战略决定 战略 任务 适当的反应需要主要组成部分的平衡 结构 管理体系 人 奖励体系 组织文化 组织比结构丰富得多 战略 任务 组织要求由战略决定 结构 人 组织文化 管理体系 奖励体系 适当的反应需要主要组成部分的平衡 组织设计的主要步骤 明确组织可选择方案 设立评估标准 筛选方案，决定初选名单 发展可选择方案 评估/选择首选方案 准备详细实施计划 有效的组织满足4个标准 支持资源在公司各个业务间的分配 支持首选战略在每个业务上的实施 现存业务能适应正在改变的环境 操作任务能有效执行 组织设计要达到专业化和整体化 专业化可以将劳动力分配到不同的专业 专业化提供了将以下环节更加优化的机会： 有效性 生产质量 研发生产率 由于学习曲线的影响提高了效率 规模经营 原材料采购的杠杆作用 整体化机制必须应用到协调专业任务上 几个可以进行整体化的组织机制 政策和程序 计划和信息系统 权利的层级--线路 非正式联系 联络角色和协调经理 （临时或永久） 特别小组（临时）和委员会（永久） 矩阵组织形式 存在四种组织 功能组织 事业部型（产品、地域等） 混合型 矩阵组织 功能组织结构 工程 生产 市场 财务 人力资源 研发 优点 发展高度的功能专长 明确责任 统一控制和决策 加强日常重复性工作的操作效率 把专业人员从繁重的行政事务中解脱出来 缺点 提倡的专业性面很窄，使得协调工作更困难 可能导致功能间竞争、冲突和建立所谓的王国 限制了总经理们的内部发展 CEO的决策能力受到操作限制 把盈利的责任推到了上层 结构按产品分 工业 产品族A 产品族B 产品族N 优点 缺点 鼓励全面利用设施设备 在关键技术领域发展专长 为总经理们提供好的训练场所 分权 把CEO从战略管理中解放出来 设立清晰的利润责任 更多的管理精力用到了协调和整和上 可能导致过度的部门间的竞争 保持对操作层面的控制更困难 经历浪费、员工职能的增加都会提高成本 某些专家资源可能不能充分利用 结构按客户分 工业 商业 零售业 政府和机构 优点 缺点 对不同客户的需求能有所反应 每个部门中保持了功能专业化 为总经理们提供好的训练场所 分权 设立清晰的利润责任 大量的高层管理精力用到了协调和整和上 可能导致过度的部门间的竞争 保持对操作层面的控制更困难 经历浪费、员工职能的增加都会提高成本 某些专家资源可能不能充分利用 结构按地域分 东部 中部 西部 国际部 优点 缺点 为总经理们提供好的训练场所 每个部门中保持了功能专业化 分权 设立清晰的利润责任 把CEO从战略管理中解放出来 组织要应对当地的法律、文化 问题，和客户的各种各样的需要 可能导致过度的部门间的竞争 保持对操作层面的控制更困难 经历浪费、员工职能的增加都会提高成本 某些专家资源可能不能充分利用 分散的操作要求更多的管理资源要用在协调和整和上 公司服务 战略业务单元1 战略业务单元2 战略业务单元3 部门B 部门C 优点 缺点 提供了管理大量不同业务单元的方法 改进了具有相似战略、 市场各业务的协调 设立清晰的利润责任 帮助把资源分配到具有最大增长机会的地方 在相互分离但却相关的业务间推动凝聚力 协助在战略业务单元内相关的活动间进行协作 为未来的CEO们提供好的训练场所 在高管层里又加了一层 通常战略业务单元的经理们对角色和权力有野心 在许多情况下，把业务组到 战略业务单元里是很武断的， 除去行政管理的方便外没有什 么目的。 战略业务单元组织结构 矩阵组织结构 战略业务单元1 利润中心 战略业务单元3 战略业务单元2 研发 生产 市场 财务 功能专业性 优点 缺点 能够更多地注意战略优先领域的每个方面 在各个竞争观点之 间建立控制和平衡 同时兼顾不同种的战略主动性 提倡建立在“什么 对组织总体来讲是 最好的”基础上的折 衷方案 鼓励合作、建立共识、 解决冲突，鼓励相关活 动的协调 管理起来非常复杂 在两个权力间很难保持平衡 分享权力会造成僵局和不成比例的时间花在沟通上 行动迅速果断而又不被许多人排挤掉很难 鼓励组织内的官僚主义，窒息企业家精神 混合型组织结构 混合型组织结构认为其他的组织原型都是简化形式 许多分散的组织都有一些重要 的功能是集中在公司层面，例 如：法律，公众事务，信息系统 混合型组织能利用功能和战略业务单元/部门形式的强势 * * *