职能职权 funcitonal authority.docx

职能职权Functional Authority职能职权Functional Authority是指参谋人员或部门主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由职能管理专家所组成的。职能职权是组织职权的一个特例，它是介于直线职权和参谋职权之间的一种职权。由于它在组织图上是画为从专业参谋人员到其他部门的经理人的虚线，所以职能职权时常被称为虚线关系。Functional authority consists of the right to give orders within a segment of the organization in which this right is normally nonexistent. This authority is usually assigned to individuals to complement the line or staff authority they already possess. Functional authority generally covers only specific task areas and is operational only for designated amounts of time. Typically, it is possessed by individuals who, in order to meet responsiblities in their own areas, must be able to exercise some control over organization members in other areas.运用参谋的危险在目前千变万化的世界里，公司不得不雇用一些参谋人员。虽然如此，管理者应该知晓使用参谋的潜在危险：第一个，或者也是最重要的危险——参谋逐渐损害直线权威的可能性。简单说，基本的论点在于直线负责执行公司的任务；然而，需要完成这项工作的大部分公司都有参谋。理论上，参谋的角色是为直线提供建议服务。但是，参谋人员即使在没有正式职权的时候，也对较低层直线经理人有权力，因为他们较接近高层经理人。所以常可把自己的意图置于直线经理人身上，而逐渐损害直线权威。第二个危险是参谋推荐计划和行动，直线经理人必须加以执行。于是产生了互相推卸责难的气氛。参谋指责直线人员执行工作不够尽力，而直线人员则批评参谋建议不当。另一个有关的危险是参谋人员距离直线经理所面对的实际问题太远。在许多组织里，直线人员认为参谋人员躲在象牙塔里。参谋的建议似乎过于理论化，因此对那些必须面对实际问题的经理人用处不大。最后一个危险是，直线——参谋的区分，可能引起组织内部有害无益的地位差异。例如，许多公司的直线经理人比参谋人员拥有相对高级的地位。在这种状况，参谋的建议或许不太受直线人员该有的重视。使参谋有效通过教育的努力可以减少运用参谋的固有危险。首先，每个人必须让他了解组织关系。参谋人员必须清清楚楚领悟自己的功能是支援直线人员，而非强加自己的意愿给直线人员。他们的角色是以逻辑和说服力来影响直线管理者。古老的谚语“直线动口，参谋动手”道出了参谋人员在与直线管理者互动时的典型态度。参谋主管当然可以运用自己的权力，但这样一来必定导致直线人员的厌恶，可能最后发生强烈的冲突。即使有时参谋主管被授予职权，他们最好还是要尽可能的圆滑，推销他们的点子，而不是强加于直线人员身上。有些组织将直线和参谋人员互相轮调，使得他们增长了对每一者角色和问题的相互了解。美国陆军的一项传统就是所有人员轮调直线和参谋职位，做为生涯进程的一部分。日本公司也遵循着类似的策略。不过，多数西方公司很迟才采用这项措施。最后，应注意许多公司削减了参谋人员和部门，组织减肥以求效率更高。裁减内部参谋之后，他们和外面的公司订约，要求提供公共关系、广告、游说、法律、会计，甚至工程的服务。通过更换全职人员而与外界机构签约，期望能够减低固定开支成本。这样的方案可能也有附加利益。外来的咨询人员或许能比公司员工更有客观的看法。况且，外来者处于较上级的位置，可以做政治敏感性的建议。例如，笔者知道一所大学雇用大型顾问公司（以可观的费用）研究它的组织架构，即使它早有一整个部门的管理专家可以进行这项研究。大学人员显然感到内部咨询人员可能不如外来者具有批判性及客观性。与外界签约还有另一个好处就是:公司也许能雇用到更有能力的专门人士。比如，聘请一家顶尖的法律事务所，公司就有一群专业律师，而不必留住全职法律人员。而使用外来者的最大缺点是在管理上的控制比对自己公司人员的控制为弱。几年前，皮卡第利公司（Piccadil1y ）雇用了专职参谋并拟订了一套内部管理训练计