CMM实施和评估.ppt

CMM的实施与评估 1 在软件企业中如何实施 CMM2 基于CMM的评估（CBA-IPI) 在软件企业中如何实施CMM1 前言 CMM 实施CMM的难与不难 CMM中关键实践总数=316 -在所执行的活动中关键实践数=150 -在其它共同特点中关键实践数=166 对软件开发人员，都是常识，极易理解 难在实施，要改变传统习惯，建立基础设施和组织文化 高级管理者的支持是关键 高级管理者的承诺 决定实施后，高级管理者要表明其支持 方针说明对组织中每个人行为的期望和要求 奖励机制能表明所作的约定（承诺） 中层管理者支持承诺 高级管理者的监控频烦地出现在验证实施中 经验表明，没有高级管理者的支持，什么也不会改变 改进的关键 高级管理者的承诺 对于重要问题，组织上达成一致 所有人相信改进是可能的，并言行一致 面向行动的改进框架 有明确的目标，有高级管理者的支持，对CMM有信心，认真地不走过场的去作，实施CMM并不难！ 2 实施要素简介 简单的层次结构 项目经理—高级程序员—程序员 由高级程序员安排工作 明确定义高级程序员的职责权力 主程序员群组 Harlan Mitts于1972年提出 有部门领导人负责技术活动 2.2 发布方针 *组织发布 组织是公司内的一个单元，在它下面的项目被作为一个整体加以管理。一个组织中的所有项目，有一个共同的最高层经理和共同的方针 *要求所有成员按方针办 2.2 发布方针 方针的内容 -实施CMM的目标：等级，时间 -每个KPA的目标 -每个KPA的组织方针 -还可以有： 组织结构 共同原则，如不用数据作性能评价 共同的要求，如测量，应遵循的标准 共同的过程（当无OSSP), 如评审过程 文档形式可集成、可分立 2.3 成立SEPG 按CMM, SEPG是三级的特征，但在向二级迈进 时，SEPG也是很有用的。例如： 帮助项目建立项目定义过程 -过程可以由项目根据情况自行拟定，因为CMM为一新生事物，项目组很难着手，需要SEPG加以具体的指导 -过程也可以是剪裁组织标准软件过程(OSSP)而得到的。如此，需要SEPG去编写OSSP，并批准项目的剪裁 2.3 成立SEPG 采集数据是一项非常重要的工作，任何等级的项目均需进行。 但要确定一组最少的有用的数据，也不是一件易事。实施中，迫切需要具体指导 过程培训。培训工作非常重要，是CMM的重要措施。只有理解才能实施。迫切需要过程专家的培训 2.3 成立SEPG 具体实施中有许多需判断的实际问题，例如在项目开发了一半时，发布了新的过程， 那么以前的实施记录需不需要加以调整以适应新的过程要求？这些都需要过程专家的指导 过程的维护 SEPG一种工作方式：开始时选择一个项目试点，然后推广 SEPG组的构成原则 SEPG组由过程专家组成。但过程专家可以是兼职。 对三级，SEPG的构成原则（供参考） -SEPG的成员中至少每一软件领域有一代表，软件领域的例子有：软件工程、软件配置管理、和软件质量保证 -SEPG成员至少有三年软件开发经验 -SEPG成员中除专职人员外，还应有项目经理的代表。当组织的软件开发规模不大时，SEPG可以只有少数专职人员，余为项目经理 -SEPG组一般由6～8人(包括项目经理组成) SEPG组的职责（三级) 协调全组织软件过程的开发和改进活动 制定、维护和跟踪与软件过程开发和改进活动有关的计划 当需要创建或修定与关键过程区域有关的过程时，负责此项工作 定义用于过程的标准和模板 从项目处收集成功的经验与失效的教训，在组织内共享 选择拟在组织内进行推广使用的工具 SEPG组的职责 （三级) 在过程发布前，评审过程，并在实施后，监控其有效性 负责对全体人员培训有关软件过程及其相关的活动。包括对新成员的培训 维护组织数据库及包括过程、规程等的文档库 向所有人员发布所有的软件过程开发和改进活动的进行情况及其结果 2.4 诊断组织现状 对于三级，按OPF 对于二级，虽不用严格按OPF，但精神是一样的。采用内部评估 搞清现有过程，有些什么问题 从项目实际出发，希望过程是什么样的 按照CMM, 过程应该是什么样的 确定现有过程的强项和弱项 诊断组织现状 诊断时要考虑组织的经营需要、文化、结构和优先级次序，解释CMM的关键实践 软件过程改进出现在组织的上下文内: -战略计划 -经营目标 -组织结构 -使用的技术 -社会文化 -管理系统 当以一种对组织有意义的方式解释关键实践时，CMM工作得最好 2.5 编制过程、规程和模板 确