Toyota 精实生产心得.doc

TOYOTA的精实生产模式心得报告 TOYOTA的生产模式(TPS)订定出的一种LEAN生产系统。 这种观念是将传统工厂大量生产改变为小批量且稳定的生产模式，此模式 在生产中较易立即反映并解决各式的问题，当然必须透过一套有效的系统， 管理运作及良好的生产纪律达到最终TPS的利益，即: 1.较高的品质 2.较低的成本 3.较短的交期 4.较大的弹性(作业) 5.互信与尊重 (团队之间、与客户之间) 为朝向TPS的目标(也是LEAN的目标)，在观念上应从辨识和消除浪费为出 发，整体架构如下: 基础工程为: 一、授权文化；这项对各管理层的干部来言，是大家都应建立的正确观念，即， 整个组织的存续完全是靠”人”在工作、沟通、解决问题才使这个组织运作 ，然而绝大多数真正直接接触工作、沟通、问题的还是员工，且员工才是产 品直接价值的创造者。 1.互信与尊重:各层管理干部要赋予各阶层员工更大的授权、参与改善的建 议、作为、目标设定及训练等，建立互信互与尊重的关系。 2.工安与人安:对员工操作环境与生体安全的需要，管理层的人应时时用心察觉。 3.团队合作与合作团队: 管理层的人不仅要鼓励也要支持员工营造小团队 合作气氛局大团队合作的关系。 4.弹性作业力与技能开发:鼓励员工(员工是专家)对操作提供新构想与建议 ，并给予员工多能工训练，增加弹性作业(生产)的能力。 二、操作的稳定性；这项目在TPS整个课程中是最重要的，因为这里所讲述的不 仅对顺利生产作业会有非常大的帮助，重要的是长期可以节约相当可观的成 本。而稳定的操作前题要先建立并遵循标准，这些项目包括: 1.消防浪费: TPS对浪费有明确的定义：任何作业(工作)需要时间、资源(物 、空间) ，又无法对产品直接创造价值的都称为浪费。这里将作业分为三 类： ⑴创造价值(Value Add)：任何为客户需求进行改变材料的形状、结构、功 能的作业。 ⑵非创造价值(None-value Add)：任何需要成本花费，但未能增加或创造产 品价值的作业。 ⑶辅助价值(Incidental)：任何必须但又无法直接增加或创造产品价值的作 业。 以上分类有助于我们在工厂中从人、物(材料、空间)、作业中分辨，并 明白消除非创造价值及减少辅助价值的越多，越容易设定标准和降低成 本，另外，依据TPS平稳的生产观念，超量生产或库存也都是浪费， 表示生产一定有不平均配置(会浪费)或某部份出了问题。 2.5S及目视管理: 这两者是相互关连的，但5S是一流工厂管理及TPS中目 视工厂的最基本条件。一般而言，多数人包括管理者都知道5S的重要， 但多忽略5S细节和执行不彻底、检查机制不足而未能发挥功能，因此， 必须建立每日执行与检核的有效方法，并持之以恒遵循养成标准习惯，是 我们管理层及干部立即要求的紧要工作。 目视管理:是指要能让任何人在最短的时间内，立即分辨并解决工作现场 的正常与异常状况。目视管理的基本要点为: ⑴5S:也是目视管理的基础。 ⑵目视显示:即透过用符号、颜色、数字、广告牌、形状等一套系统的编 成方式，便于实时讯息传达、减少搜找时间，增加工作安全与信心。 ⑶目视控制:利用目视显示，以便提供工作人员遵循标准，且可防范错误 促进工作效率的系统。 3.全员保修(TPM):这是各个工厂最脆弱的项目，也是最需要从上到下全体参 与加强的项目，因为设备(机器)的功能稳定性对顺利生产的帮助和节约成 本有相当高的价值。其中提到比较重要的是⑴”零”观念(Zero concept) :即，零不良、零意外、零停工(机、人)⑵要有预防性保修的观念(计划性 的保修)⑶自发性的保修(建立操作员工对设备的日常保养负责态度并 配合维修人员的团队责任感)。 全员保修要以建立一个组织，包含计划管制中心、预防维修小组、维修小 组、训练小组及设备效能研改组为五个成员。 执行的成序是:⑴设备每日清洁及检查⑵建立设备清单⑶预防维修程序⑷ 预防维修计划⑸零件清册⑹派工单⑺设备维修记录文件。 4.平准化:可以说是TPS生产型态最终目标，但也是非常不易达成的。 它的定义为:依照客户需求所排的生产计划，把握每位员工的生产节拍、品 质水平及轮次每天按照小量、多批次的有秩序的生产。 平准化其中有几项重要的观念: ⑴在生产在线下工序间员工的工作、部件 (料)及设备功能要平衡；⑵在计划上小量、多批的观念: 也就是将我们现 在每天轮次安排再分为小量多码(依实际需要)、多批次的安排生产。 它的益处是: 增加了生产弹性、缩短问题时间、减少大批量质量问题、平 上下流程间员工的工作、机器设备的工作及不易造成流程间中部件库存等 衡。 这项对制鞋业应该是较大的挑战，对此提出疑问，⑴鞋厂生产线多 ，且员工素质不同于汽车制造厂，流