《流通概论》案例库.doc

案例8：解读沃尔玛经营之秘密 沃尔玛目前是世界上最大的零售连锁集团，自1962年创业起始至今，这位在《财富》500强中高居第名的全球零售业“大哥大” 已经在10多个国家发展了3900多家连锁店，年营业额00亿美元，利润60亿美元，员工达 100多万人。 1996年，当时它选择了深圳作为自己进军中国的桥头堡。截止2000年4年时间，沃尔玛在深圳、东莞、大连和昆明开了8家分店。与家乐福连开23家分店的气势相比，沃尔玛在中国的扩张显得有些谨慎，但这一切都已成为过去。在2000年10月份的中国之行中，沃尔玛首席执行官李斯阁曾透露，沃尔玛2001年将在中国开设23家分店，单项投资额将达8500万美元。可以预见，在走过了几年探索适应之路后，乘中国入世这一成熟时机，沃尔玛终于在中国市场上开始了规模化扩张之路。 那么，站在中国市场的角度审视沃尔玛的成功之处，主要表现在以下几个方面： 一、规模化和高效率连锁经营是其成功的核心 连锁经营的发展为零售业提供了规模化扩张的可能，并使着流通的主导权发生了转移，零售业已经开始主导了中国的流通市场。然而，并不是单一的连锁经营造就了沃尔玛，更重要的是其高效率的运营。 二、有序的市场拓展战略是其成功的关键 纵观沃尔玛进入中国市场的历程，应该说是按照循序渐进的战略部署进行的，首先以我国改革开放的前沿阵地——深圳为落脚点，进行中国化的市场探测，待积累一定经验后才开始了缓慢扩张，究其原因，是因为中国当时市场还没有完全开放，如果扩张过猛必然会引起当局的观注，引进外资的同时也不可能放弃中小商业的经营保护。 三、成功的战略联盟是其腾飞的推进器 沃尔玛与大连万达、中国银行达成了三方联盟，由万达开发购物中心物业其承租，银行提供房地产滚动资金的支持，三者联动开辟了外资零售在中国战略发展的先河，使得中国在加入WTO以后沃尔玛的迅猛扩张有了推进器。 四、细致入微的服务管理理念是其赢得客心的法宝 沃尔玛的微笑服务管理给人留下了深刻印象，其对员工的培训、给予员工的成长机会是其它企业无法比拟的。良好的经营团队使得沃尔玛在中国的发展有了人力基础。 不过，从某些方面讲，沃尔玛也有其需要改进或加强的地方： 1．本土化将是其一个漫长的发展过程。应该说，沃尔玛进入中国市场几年内积累了一些本土化的发展经验，但毕竟在管理理念、经营模式上没有作大的调整，在后续的发展中，本土化将是其一个重要的调整发展方面。因为中国每个地方的区隔市场都不一样，不能拿深圳等同于中国，必须适应店铺所在城市的“风土人情”。 2．大部分商品采购当地化是其发展的必然。根据欧美的标准，一家连锁零售商要想抢占本地市场，除非该商家的销售额占当地消费品零售总额的比率达到40％以上，现在中国整个连锁业的销售额占社会消费品零售总额的%，由此可见，。 大连的早期开放以增加总量、满足需求、改善投资环境为重点，引进外资建成了东北第一家五星级富丽华大酒店，以及九州饭店、友谊外商俱乐部、瑞士酒店等一大批宾馆酒店、餐饮娱乐等服务性设施。宾馆酒店业的引进开放使大连的硬件设施和经营管理水平直接实现了同国际接轨的目标。随后，大连又在零售业上扩大开放，以国务院批准的东北第一家中外合资零售店迈凯乐大连商场建成为标志，百盛购物中心、胜利广场、先施秋林，以及沃尔玛、家乐福等一批合资项目相继开业，进一步提升了商业档次。目前，外商投资商业的零售额约占全市社会消费品零售总额的7%，已经成为大连商业的重要组成部分。 在商业对外开放过程中，大连始终把扩大与世界500强、同业全球前十名、行业技术领先等国际著名企业的合资合作做为引进重点，先后与美国沃尔玛、可口可乐公司、法国家乐福、英国百安居等十几家跨国集团在商业设施建设、新兴业态、饮料生产、食品加工等方面发展了不同形式的合资合作关系。商业对外开放还注重从完善商业功能的需要出发，中外合资的佳菱物流和友和物流公司每年向外埠销售上亿元大连地工产品，家乐福的北方采购中心已确定在大连，沃尔玛的北方配送中心也正在洽谈中。我们的目的就是以国内市场换国际市场，把更多的大连地工产品打进国际零售集团的销售网络。 现在，大连所有的商业集团都有外向型项目，如友谊集团与沃尔玛、大商集团与迈凯乐、棒棰岛食品集团与华润等，各企业在国外都有比较固定的客户，都有自己的对外联系渠道。因而，大连市虽然引进开业的外资项目不少，但对国有商业没有形成致命的冲击，特别是2000年世界两大零售业巨头──沃尔玛和家乐福同时在大连开业，但几家主要国有零售商业的销售并未下降，市场份额也未降低，而是形成了互相竞争、互相促进、共同发展的“双赢”局面。特别是大商集团借鉴国外先进模式，目前形成了百货、超市两大连锁集团，在东北和山东等地区发展了36个店，去年实现销售收入75亿元。良运集团发挥粮食储运的优势，创建了国内最大、交易手段最先进的粮食交易