中国企业管理：清华—哈佛案例与教程__教师手册及讲义.ppt

项目特点 固有的结构化水平 项目的有形输出定义得如何？ 文件内容和执行过程是否具有灵活性和可替代性？ 是否需要组织转型或者工作转变？ 公司相关技术水平 项目是否在使用新的软件、新的网络或数据应用技术？ 项目规模 需要多少人或者多少年的努力？ 系统和编程的分类 1 大型项目 5 大型项目 2 小型项目 6 小型项目 3 大型项目 7 大型项目 4 小型项目 8 小型项目 项目类型 结构化水平 高 低 相关技术水平 低 高 高结构化—低技术性 2000年的工作任务 低风险（潜在的损害） 对用户端集成的要求较低 对计划的高结果预见性 对正式控制的高洞察力 经验不足的项目经理 高结构化—高技术性 安装主要软件的升级版 中度风险 中度用户端的协调（通过改变规格来处理突发情况） 对计划的低结果预见性（可以信任Pert Network） 对正式控制的低洞察力 更依赖于个人控制 技术导向型项目经理 低结构化—低技术性 增值型内联网的应用 低风险（但管理是关键） 用户端集成是关键（模型等） 对计划的高结果预见性（高度集成） 对正式控制的高洞察力（高度集成） 客户端项目经理 低结构化—高技术性 安装企业软件（SAP、PeopleSoft等） 高风险 用户端集成是关键（但是……） 对计划的低结果预见性 对正式控制的低洞察力 对个人控制的高洞察力 有经验的项目经理（合伙人） 项目描述 项目类型 结构化 技术性 规模 有效管理之下的风险 外部集成 内部集成 正式的 计划 控制 1 高 低 大 低 低 中等 高 高 2 高 低 小 非常低 低 低 中等 高 3 高 高 大 中等 低 高 中等 中等 4 高 高 小 中等低 低 高 低 低 5 低 低 大 中等低 高 中等 高 高 6 低 低 小 低 高 低 中等 高 7 低 高 大 高 高 高 低+ 低+ 8 低 高 小 高 高 中等 低 低 关键性结论 项目管理的权变理论是有道理的。 从总的风险情况来看，管理系统的资产组合和编程项目是IT至关重要的管理决策。 管理项目中正式工具的有效使用与组织中其他部分的正式管理工具的接受和使用密切相关。 招商银行 结 语不同的管理战略支持型和战略型的公司 支持型 行动 战略型 中等水平的管理 组织一体化机制 积极的高级管理和董事会参与是关键 较不迫切：在资源配置方面没有致命的错误 计划 至关重要；必须与公司战略相结合；密切关注资源配置很重要 避免因为约束性的收益而产生的高执行风险的项目；对于公司战略博弈来讲并不适合 风险概况 项目资产组合 如果有可能获得策略上的优势，高执行性风险的项目是合适的 结 语不同的管理战略支持型和战略型的公司 支持型 行动 战略型 以宽松的方式管理，管理问题影响不大 IT 能力管理 管理至关重要，十之八九是宽松的状态 水平较低 IT管理报告水平 水平非常高 保守姿态落后最佳状态1-2年 技术革新 保持流通和为研发提供资金至关重要 结 语不同的管理战略支持型和战略型的公司 支持型 行动 战略型 有效的成本控制 支出控制 有效性是关键词 需要更多的时间解决 IT管理的不均衡业绩 重要且即时的可行动性 结语什么发生了改变？ 竞争的时机：首当其冲的人/紧随其后的追随者/战略的必要性 美国嘉信理财（Schwab）/美国美林投资银行（Merrill Lynch） 更高运行时间的要求：冗余、安全 管理变革：战略型象限 结语成功且严密的IT监督问题 象限2 工厂型 象限4 战略型 象限1 支持型 象限3 转变型 1．IT的战略重要性是否发生了改变？ 2．IT领域当前的和潜在的竞争者是什么？ 3．我们是否在遵循最好的IT资产管理实践？ 4．解除故障和安全保障中，是否有的情况发生了改变，我们是否应该在业务连续性应急计划中考虑这些情况？ 5．我们的战略性IT发展计划的进程是否符合要求，以及应用技术组合相对于竞争性的威胁和机会能否提供及时的战略功能？ 第四象限：IT应用投资组合是一个战略性的威胁或机会，业务连续性完全依赖于IT系统 由董事级 IT 管理委员会监督 通过持续的深入分析和回顾，向全体董事会成员报告 结语IT 管理委员会 由常务董事组成的董事会 独立董事 获得“认证”的IT 专家 与审计委员会的紧密联系 结语第四象限的例子 梅隆金融公司（Mellon Financial） 家得宝公司（Home Depot） 联邦快递（Federal Express） 网威电脑公司（Novell） 联合包裹服务（UPS） 宝洁公司（PG）：革新和技术 结语总结 泡沫经济的狂热过后，新兴的IT公司运营以及潜在的互联网2发生了巨大的变化 突破性的管理发生在梅隆银行、网威电脑公司和宝洁公司 变革管理和领导的关键