企业量化管理_组织系统进化之路PPT课件.pptVIP

* 量化管理的导入 · SIM模型 ---辨证施治，系统提升 ---营销带教 ---组织进化 · 进化路径图 根据量化管理思想，要本着系统、科学和发展的眼光思考自己企业提升的问题。每个组织从理论上说多一事不如少一事，为什么呢？如果想做管理改革一定要想清楚，如果不按系统的方式解决，今天吃这个药，也许不对症，反而让身体更虚弱，浪费很多资源，而且会干扰员工对领导的信心。 要么就不做，要做就系统诊断一下自己企业的现状，做一个系统发展的路径图，然后按照系统的方式，有步骤、有秩序的进行管理的提升工作，这才是正确的方法，才是“龙医”的做法。不要再进行那种分散的、无规则的、随意的管理改革。 * 流程是解决问题的办法，每个公司都有很多流程，比如广告、促销、产品开发、财务报销流程等等，许多企业在近年来一直在谈一个问题，叫做标准化的问题，希望自己企业做的流程能够标准化，有人把它叫做“流程再造”或“流程标准化”，目的是希望操作是有一个比较规范或者量化的标准，便于我们在执行中得到稳定的结果。 但流程管理面临着许多问题：到底流程的标准化到什么程度？比如说，在办公室管理中可以制定一系列标准，办公室标准化管理，比如要求员工的桌面很整洁，是不是要定一个员工桌面标准，要不要规定员工上洗手间的时间。到底度怎么把握，深浅怎么掌握，这是流程管理、流程再造面临的最大的问题，就是对于流程的长度和宽度找不到一个固定的定义办法，因此，每次出现的情况，要么就是流程很简单，要么流程做得非常细致，以至于细到人类根本就无法实现，如果你细到上洗手间的步数都规定好了，基本上就没有任何流程了。 * 1、流程的本质 — 项目管理流程 流程本身主要是解决劳动的标准化问题，是希望工作中能够以标准的模式进行工作，根据量化管理的思想，劳动的基本单位以项目为基础的，因此流程特指项目管理流程。如果还没有弄清楚是不是项目的时候，不要轻易谈流程问题。其他的东西不具有很标准的固定步骤、程序、路程。过多的标准化等于没有标准化 立体 平面 直线 线段 点 立体和方块层级不存在流程问题，多维度思考谈不上具体的步骤，其组合的可能性太多，只能靠人的判断。目标和策略没法做流程，如没有利润流程。 流程是有确定的顺序的，第一步做什么第二步做什么，是线形的东西，只有项目才能谈到流程 任务和活动具有随意和可逆性，不能作流程。绝对的线形、不可逆的过程，才能进行标准化、有效估计资源，才能做流程。如恋爱是任务，送花是活动，它们无法作流程。 系统 计划 项目 任务 活动 * 2、流程中的确定性和随意性 项 目 任务1 任务2 任务3 … 任务n 项目是一条直线，任务是其中的线段，活动是线段中的点。 项目有几个任务，是确定的，任务的顺序也是确定的，可以标准化的；从任务起点到终点可能不是直线，存在多种途径，无法做流程，做多了过犹不及。 量化管理不是简单的把所有遇到的事情都设一个标准，设一个数字。所有事情都有数字，人就不是人而是计算机了。 流程的量化对象：1.整个项目的目标；2.每个任务的目标。通过关键节点的量化把握住整个事物发展的进程。 流程标准化，就是要对项目目标和任务目标的标准化量化过程。绝对不可能固定活动的具体做法。这样，要做的事情就简单多了。 3、流程的量化——也要把握度 * 4、《项目量化管理手册》的建立 所有项目的流程集中表现形式就是《项目量化管理手册》，用来描述项目的目标是什么？流程怎样的？关键节点的原则是什么？每个任务的目标是什么？常见的问题及回答是哪些？成为指导每个工作流程指导性手册。每个项目需要一本标准化手册。 做手册的工作量很大，像宝洁公司有上千个项目就要上千本手册，谁来做？如果集中有一个部门来做，可能十年都做不完，如果请咨询公司做，费用承担不起。 系统的解决思路，是动员全员做。能写出手册的人，级别不会低于项目经理，因为向下层级的人没站在全局的管理思想，因此，写手册的人是项目级别或计划级别的人。 要想让人长期的总结项目写手册，就要建立一种机制，体现写一本手册也是对公司作出了很大的贡献，把写手册的工作跟正常的业务工作一样，要成为重要的管理项目。 * 5、管理类工作项目 项目经理和计划经理每年都应有些管理类工作项目，包括三类。 1、组织提升类上级每年有意思有目的地提高所有下属的职业修养，鼓励他们提升自己的职业素养分，以平均素养分的提高，作为衡量这个项目评价的标准。 2、流程优化类表现为手册的过程。每年每个项目经理至少出一本，自己管辖项目内的标准化手册。以完成与否评价项目得分。 3、部门协调类指协调部门内、外关系和矛盾的处理。此类项目也有量化指标，在《全面项目化管理》中会详细介绍管理类项目的立项。 * 1、增加操作工作的稳定性流程的建立决不是简单的想把事情做的稳定，有时没有流程，一个人在也能把事情做得很好，就算没