执行读书笔记.pdf

1.新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。在这个过程中，被综合 而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果不再只是简单的环节相加。 2.根据我们的观察，那些业绩优异公司的领导者们一般都具有以下六个特点： （1）他们对自己的业务有着足够的了解，所以他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的 力量。 （2）他们能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。 （3）他们会经常给自己的下属提供指导和培训。在这些人看来，判断自己领导能力的标准 是自己聘请的人的质量，所以他们会在确定提升对象之前对其进行充分了解。 （4）他们会通过在报酬和升职机会方面对对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一 个强大的领导基因库。此外，他们确信，如果自己能够对那些具有执行精神的人给与充分的 回报，如果能够提拔那些注重执行的人，自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。 （5）他们了解并勇于接受现实。他们不会到龙自己的公司向毫无胜算的方向（根据自己公 司的经验和文化来判断）发展。 （6）他们有着坚强的性格。这种人不会因为小小的胜利而沾沾自喜，他们永远秉承着一种 信念——止步不前这必将被淘汰。 3.领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条 件就是你，作为一名领导者，必须深入、充满激情地参与到自己的企业中去，并对企业中所 有人坦诚以待。无论你是经营一家全球性的公司还是一家小企业，执行者都必须对自己的企 业、人员和运营环境有着综合全面的了解。领导者们可以通过个人参与的方式来推动自己的 企业建立一种执行文化。 4.就我个人对企业经营的理解，决定一个企业成功的要素有很多。其中，战略、人员与运营 流程是核心的三个决定性要素。而只有将战略、人员与运营有效地结合，才能决定企业最终 的成功，结合的关键则在执行。 5.与传统的认识不同，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程而不是对企业具体运行 的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发 展的方方面面。仍然拿企业运行最为关键的三个要素来说，战略、人员与运营每一个环节都 需要以“执行”的精神来指导落实。 6.就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者以 执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻的分析与研究。在该 过程中，核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”问题。如果企业想从平凡走向成功，领 导者必须能够发现和补齐是企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础上，企业决策者还 要积极发现和发挥“最长指头”的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一 项，来打造自己的核心竞争力。 对于人员的问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拨合适的人员到恰 当的岗位以外还要锻炼员工队伍的执行能力，其中最关键的是要解决三个问题。首先，企业 的领导者要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让战士会打仗，要通 过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要训练队伍作战的有 序性。 最后，领导者的执行能力要通过运营流程，通过具体的运营设计来体现，这也是最困难 和最讲究艺术行的一部分。 在这个过程中，一个重要的指导性原则就是要“拐大弯”，即对于企业运营中重大问题 的解决要大足提前量，及早进行设计，不能等到事到临头再踩刹车、拐急弯。只有“拐大弯”， 问题的解决才会稳定而平滑，遇到的阻力才会比较小，企业的震荡与损失也才能降低到最低 限度。除此以外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来 固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺丝钉拧 几圈，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。 4.我目前在霍尼韦尔的工作就是要在这个组织中重新建立起一种它已经失去了的执行 文化。许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业领导者一般是不屑为之的。而我要在 这里明确指出，这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。 5.事实上，很少有领导者能在十天内就为自己公司的一个主要部门拿出一份全新的计 划。在更多的情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论.这就是那些拥有执行文化的公 司和没有执行文化的公司之间的区别。 6.大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。如果你 的竞争对手在执行方面比你做得好，它就会在各分方面领先于你，道理非常简单：资本市场 不欢迎任何所谓的长期战